现代企业管理第二篇课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绝色无双,黑白无常,vs.,客户心理与建议书的说明,现代企业管理,现代企业管理,第二篇,现代企业管理,1,战略必须是一个总体定位，表明了这个公司要在市场上所占据的位置，包含着公司所做的方方面面。,战略管理的目标是确定企业的使命和目标、活动程序，以及资源配置方案，并对内外环境的变化做出积极反应，从而是获得竞争优势。,战略必须是一个总体定位，表明了这个公司要在市场上,2,第四章战略管理概述,第一节战略管理基本含义及流派,一、战略管理的基本含义,1976年，安索夫(H.I.Ansoff)在从战略规划到战略管理一书中指出，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。,上世纪八十年代初，迈克尔.波特(Michael.Porter)认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。,明茨伯格（H.Mintzberg）则提出，战略是一系列或整套的决策或行动方式，他把这些决策与行动归结为5个P，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。,第四章战略管理概述 第一节战略管理基,3,战略管理的基础和出发点在于组织环境变化为组织带来的机会与挑战，战略应当是对这些变化的要素的一种积极主动的回应。,第一、企业的生存和发展是制定具体战略的出发点和归宿；,第二、企业应当未雨绸缪，通过有效的预测与规划主动的适应环境所带来的挑战；,第三、战略的最终目的是为企业获取竞争上的优势。,战略管理的基础和出发点在于组织环境变化为组织带来的,4,战略管理的特征：,1、战略管理活动的全局性。,2、战略目标的长期性和稳定性。,3、战略管理应为企业提升适应性服务。,1995年郑州红高粱VS麦当劳,大碗面叫板汉堡包 河南小子对决巨无霸,二、战略管理理论的演变阶段,（一）战略管理思想的萌芽阶段,1、法约尔的计划职能。,2、组织行为与环境相匹配。,3、企业战略的四要素论。,战略管理的特征：1、战略管理活动的全局性。,5,（二）传统战略理论阶段,1、设计学派。,设计学派的代表人物是安德鲁斯。,2、计划学派。,计划学派的代表人物是安索夫。,3、定位学派。,代表人物是迈克尔波特。,4、创意学派,5、认知学派,6、学习学派,7、权力学派,8、文化学派,9、环境学派,10、结构学派,（二）传统战略理论阶段,6,（三）竞争战略理论阶段,企业竞争战略理论中最具有代表性的学说包括,行业结构学说、核心能力学说和战略资源学说,。其中行业结构学说的创立者和代表人物是迈克尔波特教授他建立了五种竞争力分析模型，并在基础上提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:成本领先战略、差异化战略和集中化战略。,（四）动态竞争战略理论阶段,动态能力论强调战略行为主要应当围绕基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争来展开，它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面的能力：,一是重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力；,二是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要的能力。,（三）竞争战略理论阶段,7,三、当代战略管理的主要思想,（一）结构学派思想,行业结构学说的创立者和代表人物是,迈克尔波特教授,，在其代表作竞争战略和竞争优势。波特将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。,结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容：一是竞争方向，包括市场及市场的细分；二是竞争对象，即对竞争对手的分析选择；三是竞争目标及其实现途径，即如何获取竞争优势。,三、当代战略管理的主要思想,8,（二）能力学派思想,能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，,一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；,二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。,“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。,（二）能力学派思想,9,（三）资源学派思想,资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现。,基于资源的战略学说认为，企业所拥有的竞争力归根结底是来源于企业所拥有的资源，尤其是那些独特性的资源，企业的战略资源和运用这些战略资源的能力方面的差异，是企业竞争优势的源泉。因此企业战略管理的主要内容就是培育企业的独特性的战略资源，获取最大限度地优化配置这些战略资源的能力。,（三）资源学派思想,10,四、战略管理理论的发展趋势,1、竞争战略的空间进一步扩展。,2、企业战略的弹性将增加。,3、战略行为不再局限于单独的企业个体。,4、战略竞争的内容将发生变化。,5、企业竞争力的动态特征明显。,四、战略管理理论的发展趋势,11,第二节 企业战略的内容及层次,一、企业战略的基本内容,1、企业的远景(愿景)目标,利益相关者集团,期望的目标,股东,股价升值及分红,客户,产品和服务,雇员,雇用、工资以及个人的成长机会,供应商,销售收入、成长机会,当地社区,就业、经济发展、市政建设,社会大众,经济安全保障、环境保护,商业协会,政治力量、活动经费,第二节 企业战略的内容及层次一、企业战略的基本内容利益相关,12,2、市场定位,3、创造价值的方式,4、关键性资源的扩充途径,5、实现远景目标的具体计划,2、市场定位,13,二、战略管理的层次,1、公司层战略(Corporate Strategy),规划了企业在一定环境状态下的方向与路径，并决定着企业资源在内部的配置结构，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,2、业务层战略也称事业部战略(SBU Strategy)，有时候也表现为分公司战略，,是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。业务层战略主要研究的是如何产品和服务在市场上与同业对手竞争，获得满意的市场地位问题。,3、职业层战略(Functional Strategy),重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化，或者塑造与强化企业在特定职能领域中的竞争优势。,二、战略管理的层次 1、公司层战略(Corporate St,14,特点,战略层次,公司层,业务层,职能层,性质,观念型,中间,执行型,明确程度,抽象,中间,确切,可衡量程度,以判断评价为主,半定量化,通常可定量,频率,定期或不定期,定期或不定期,定期,时期,长期,中期,短期,所起作用,开创性,中等,改善增补性,对现状的差距,大,中,小,承担的风险,较大,中等,较小,盈利潜力,大,中,小,代价,较大,中等,较小,灵活性,大,中,小,资源,部分具备,部分具备,基本具备,协调要求,高,中等,低,特点战略层次公司层业务层职能层性质观念型中间执行型,15,三、公司层战略的内容,1、公司的发展方向,2、不同的经营单位之间的协调机制,3、关键资源的开发与积累。,三、公司层战略的内容1、公司的发展方向,16,四、制定有效战略的方法,1、以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础,2、确立战略的纲领性地位,3、正确地选择竞争标杆,4、创造性地构想战略方案,5、努力维护战略的稳定性,四、制定有效战略的方法1、以超前的意识和判断作为战略决策的,17,第三节战略管理过程,一、战略管理的基本过程,（一）战略分析,1、外部环境分析,2、内部环境分析,3、确定企业的使命和目标,（二）战略选择,1、制定战略方案,2、评估战略备选方案,3、战略选择,4、战略政策和计划,第三节战略管理过程一、战略管理的基本过程,18,（三）战略实施,1、指挥型。这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。,第一、总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。,第二、组织战略实施的过程受不确定性因素的干扰较小，比较容易实施。,第三、企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，信息在组织内的流通较为畅通，因此这种模式不适应高速变化的环境。,第四、企业内有高效的规划、协调部门。,（三）战略实施 第一、总经理要有较高的权威，靠其,19,2、变革型模式。这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。,一是利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中；,二是建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施；,三是充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。,2、变革型模式。这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业,20,对变革型模式的评价,变革型战略实施模式在许多企业中会比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性。,对变革型模式的评价 变革型战略实施模式在许多企业中,21,3、合作型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。,为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。,3、合作型。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高,22,对合作型模式的评价,合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。,该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。,对合作型模式的评价 合作型的模式克服了指挥型模式即,23,4、文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。,在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。,4、文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职,24,对文化型模式的评价,这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。,文化型模式同样也有它的局限性，它要求企业里的员工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物，从而形成阻碍企业变革的力量，降低战略实施的灵活性。,对文化型模式的评价 这种文化型模式打破了战略制定和,25,5、增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。,这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。,5、增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层,26,对增长型模式的评价,这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执