战略规划思路与流程图教学课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略规划思路与流,程,1,战略规划思路与流程1,目,录,一、战略规划总体思路分析,二、战略竞争力,SWOT,分析,三、战略与业务流程分析,四、战略所需组织能力分析,五、战略所需的资源分析,8,2,目录一、战略规划总体思路分析二、战略竞争力SWOT分析三、战,一、战略规划总体思路分析,8,3,2020/4/1,一、战略规划总体思路分析832020/4/1,经营管理,规划要点,（逻辑关系图）,2,、竞争力分析,3,、主要策略,1,、客户需求分析,?,4,、推进计划,?,5,、组织保障及资,源需求,?,组织结构及人员编,制,?,组织建设,?,业务核心流程,?,落实矩阵管理,?,资源需求,?,6,、财务预算,?,销售收入,?,毛利,?,贡献利润,?,研发投入,?,技服成本,?,宗旨,?,职责,?,目标,?,总体竞争态势分析,?,区域竞争趋势分析,?,竞争对手分析,?,外部环境分析,?,内部竞争力分析,?,市场规模,?,区域需求,?,目标客户需求,?,技术发展趋势,?,价值定位,SWOT,分析图,面对挑战的对策,?,财务,?,市场,?,客户满意度,?,关键能力,4,2020/4/1,经营管理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对企业的长远发展和未来业务结构有一,个清晰的认识。,并将企业的战略愿景转化为具体的、挑,战性的、可度量的、合理的战略目标，,明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，,应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力,与战略相适应的组织体系，及相应的职,能战略，从而保证业务战略、公司总体,战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将企业总体目标分解到每一项具体业务，,明确保留业务如何发展，剥离业务如何,退出，新行业如何进入。,四,战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实,施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,经营总体规划思路,4,5,2020/4/1,愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结,6,管理目标规划思路,6,2020/4/1,6管理目标规划思路62020/4/1,职能战略,目标,规划思路,，,财务目标,市场目标,关键能力目标,?,销售收入：,92.8,亿,?,毛利,:12.1,亿,毛利率：,13,?,贡献利润,:8.5,亿,贡献利润率：,9.18,?,销量：,180,万台,?,市场份额：,32.2%(,IDC,数据,),?,市场排名：中国和亚太第一，,全球第十,?,产品链,相关目标：产品、研发、工程、质量,?,供应链,相关目标：物流运作、采购控制,?,市场链,相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持,客户满意度目标,?,直接客户满意度：,4.11,?,合作伙伴满意度：,代理商,、,供应商,?,内部合作满意度：,7,2020/4/1,职能战略目标规划思路，财务目标市场目标关键能力目标?销售收入,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略咨询分为外部环境分析,、,内部能力分析、战略目标制定和战略方,案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,战略,目标,制定四大步骤,5,8,2020/4/1,步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定,资,源,能,力,战,略,竞争力评估框架：,三角模型,1.,内部资源能力调查（含可从公司或外部,获得的其他资源）；,2.,企业价值链与竞争优势分析；,3.,企业资源能力评估；,4.,企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会,在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,6,战略,目标,评估的三角模型,9,2020/4/1,资源能力战略竞争力评估框架：三角模型1.内部资源能力调查（含,战略,目标,人力资,源体系,财务模,型,生产,、,供应,链管理,（采购、仓,储、,5S,）,市场营销,管理体系,质量管,理体系,开发,体系,支持体系,主要运作,体系,管,理,体,系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及,相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系,、,人力资源,管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,7,达成,战略,目标,的组织体系,10,2020/4/1,战略目标人力资源体系财务模型生产、供应链管理（采购、仓储、5,二、战略竞争力,SWOT,分析,8,11,2020/4/1,二、战略竞争力SWOT分析8112020/4/1,各地区主要竞争趋势,?,地区,主要竞争趋势,西南,西北,东北,结论,华东,华北,中南,信息来源：大区,12,2020/4/1,各地区主要竞争趋势?地区主要竞争趋势西南西北东北结论华东华北,结论,：,业务,-,主要竞争力对手,?,主要对手,优势,成功,/,失败的原因,劣势,数据来源,13,2020/4/1,结论：业务-主要竞争力对手?主要对手优势成功/失败的原因劣势,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,内部竞争力分析,?成熟的运作机制,?外部资源的整合,能力,?品牌知名度,和占有率第一,?市场推广能,力,?渠道覆,盖面广,?渠道覆,盖面广,?品质,?客户体验不够,?灵活性,?多品牌定义模糊,?产品规划前瞻性,?并行开发能力,?技术储备能力,?生命周期全过程质量控制,?增值推广,能力,?老产品销,售惰性,?新用户开,拓能力,?水准,?个性化,?运作的信息,系统支持差,产品,市场,销售,服务,14,2020/4/1,业务价值链竞争劣势竞争优势内部竞争力分析?成熟的运作机制?外,SWOT,分析表,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,?,内,?,部,?,分,?,析,?,不利影响,?,外,?,部,?,分,?,析,?,有利影响,15,2020/4/1,SWOT分析表StrengthOpportunityWeak,面对的主要挑战,?,挑战（劣势,）,?,对策,?,W1,：未深入了解客户需求，关注客,户体验不够,?,W2,：产品品质和服务水准不如国际,一流公司,?,W3,：渠道的增值推广能力较弱,?,W4,：产品和服务不能满足客户多样,化、个性化的需求,?,W5,：信息化水平不如国际一流公司,?,W6,：技术储备能力不足,1,、重点建设生产计划、变式,BOM,、,PDM,、母,盘制作等信息系统,1,、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强,化客户体验，完善市场客户需求调研机制,2,、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划,3,、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户,测试环节,1,、加大在研发、工程、质量上的投入,2,、明确设计测试、质量和服务（基本水准,+,个性化）,标准，分步实施,3,、在宣传推广上针对,可靠性重点宣传,1,、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高,人员素质（市场部）,2,、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场,部）,1,、建立客户需求分析制度，,产品和服务细分,2,、推进实现,B2O,模式,1,、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础,技术跟踪研究，提高并行开发能力,16,2020/4/1,面对的主要挑战?挑战（劣势）?对策?W1：未深入了解客户需求,主要策略,策略内容,策略依据,17,2020/4/1,主要策略策略内容策略依据172020/4/1,战略实施的主要风险,?,1,0,?,7,?,4,?,1,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风,险,的,紧,迫,程,度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；,风险影响程度用,1,、,4,、,7,、,10,评价，其中,10,表示影响巨大，,1,表示非常小。,18,2020/4/1,战略实施的主要风险?10?7?4?1风险影响程度远期近期10,战略实施主要风险,?,风险来源,主要风险,降低风险的举措,?,产品品质的提高,?,服务水准的提高,?,为保证销量和份额的增,长，采取积极的价格策略,，影响产品形象,1,、成本的上升带来价格,竞争力下降,2,、提升产品品质形象与,扩大销量的矛盾,?,切实分析客户需求，权衡品质与成本及,销量之间的关系，选择战略产品路线,?,按产品线区隔的价格政策,?,选型风险,?,由于系统规模大,需要多,部门配,协同配合不利的,情况下,造成的失败风险,?,由于要并行上的项目较,多,造成的各方面资源投,入的不足,?,由于系统覆盖面较大,要,适合各方面要求,造成长,时间议而不决,.,造成项目,延期,3,、,B2O,的实施风险,?加强,TEAMWOEK,建立强有力的领导核心,.,?公司领导予以高度重视和支持,?在充分听取意见的基础上,由领导小组,或主管领导决断,?尽量缩小试点部门的范围,?加大投入,排出优先级,?深入调研,19,2020/4/1,战略实施主要风险?风险来源主要风险降低风险的举措?产品品质的,推进计划,初步,?,主要活动,?,01.4-,6,?,01.7-,9,?,01.1,0-12,?,02.1-,3,?,负责人,?,里程碑,20,2020/4/1,推进计划初步?主要活动?01.4-6?01.7-9?01.1,三、战略与业务流程分析,8,21,2020/4/1,三、战略与业务流程分析8212020/4/1,业务核心流程,注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明,已有流程,待完善流程,拟建流程,1,、,A,类新产品开发流程,（含立项、研发）,2,、,B,类产品开发流程,3,、产品运作流程,4,、物流运作流程,5,、产品质量控制流程,6,、,TEAM-WORK,工作流程,7,、目标管理工作流程,8,、合格分承包方控制,流程；,9,、供应商现场质量,稽核流程,A,类新产品开发流程,（含立项、研发）等,1,、研发类新产品开,发流程（含应用技术,类、前瞻性技术类、,基础技术类）,2,、与制造平台的工,作流程；,3,、与技服的信息反,馈流程；,因组织构架调整，已,有流程均需要改进,22,2020/4/1,业务核心流程注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予,部门,2,业务流程,1,业务流程,2,业务流程,3,部门,1,部门,3,部门,4,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，,不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标,的实现。,部门整合方向,1:,组织结构及岗位调整,10,23,2020/4/1,部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职,业务流程规划图,1.,企业（行业）,价值链的基础,上进行业务活,动分析；,2.,对业务活动进,行分类归纳形,成企业流程概,貌；,3.,依据业务活动,的之间的关系,对企业流程进,行分层分级，,确定初步逻辑,关系；,4.,绘制企业的流,程规划图。,企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对,企业运转总纲的规划。,企业文化建设流程,经营计划管理流程,战略规划流程,品牌规划与管理流程,财务预算管理流程,财务人员工作指引,资金筹措流程,施工项目成本管理流程,薪酬管理手册,绩效管理手册,人力资源规划流程,培训流程,人力