项目建议书及合同知识培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目建议书及合同,项目建议书及合同,Project proposal and contract,Click here to enter your text,change the color or size of the text.Click here to enter your text,change the color or size of the text.,主讲人：XXX,时,间：,202X.X.X,2024,REPORT,COMPANY,YOUR,LOGO,01,项目建议书,PROJECT PROPOSAL,02,咨询项目合同,CONSULTING PROJECT CONTRACT,目录,目录,CONTENT,项目建议书,项目建议书,一、项目建议书的作用,二、咨询项目建议书内容,三、管理咨询项目建议书框架,四、项目建议书撰写的要点,五、提交建议书,六、调查附记,建议书未包括的重要内容,PROJECT PROPOSAL,01,一、项目建议书的作用,记录双方在洽谈中已经达成的协议，并且使得协议更加明确、完善。,陈述咨询公司对客户问题的认识，强调客户面临的核心问题。,陈述咨询公司将主要应采取哪些工具和手段来为客户提供服务以及项目的大致轮廓。,界定清楚时间跨度。,说明咨询公司获得的报酬及其方式。,为合同签订奠定基础。,好的项目建议书能够进一步优化咨询公司在客户心中的形象，并且让客户透彻的理解能从咨询公司的服务中获得的利益。,二、咨询项目建议书内容,技术部分：,问题的初步评价；咨询要达到的目的；方法和工作计划,人员部分：,咨询业绩；咨询能力；咨询经历,财务部分：,咨询难度；创造的价值；咨询成本,;,咨询费用,（一）技术部分,技术部分叙述的内容：,一是咨询顾问对问题的初步评价；,二是咨询要达到的目的；,三是实用的方法和需要遵循的工作计划等。,值得注意的是，由于咨询顾问和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识，过于笼统和过于详细，都是不稳托的行为。,（二）人员部分,此部分给出将要执行给予咨询任务的咨询顾问的姓名和简历。其中包括副指导和监督责任的高级咨询顾问（合伙人或项目经理）。,人员部分的内容：,一是咨询公司的经验业绩；,二是咨询顾问的咨询能力；,三是咨询顾问以前承担类似委托任务的背景。,以此向企业证明他们是最合适的人选。,（三）财务部分,财务部分内容：,一是咨询项目难度；,二是给企业可能创造的价值；,三是咨询公司投入的相关成本（包括人员及资料费用、交通食宿的费用）,四是咨询费用总额和付款方式、时间。,三、管理咨询项目建议书框架,第一部分,企业管理咨询的必要性、可行性,第二部分,企业管理咨询的思路、目标与工作原则,第三部分,企业管理咨询内容与工作计划,第四部分,企业管理咨询项目组织、分工及经费预算,以,A,公司人力资源管理咨询建议书,为例，了解其框架结构：,1.,项目背景,2.,关键问题,3.,工作原则,4.,项目目标,5.,技术思路,6.,工作计划,（一）项目背景,一是企业概况简介；,二是现状分析发展水平；,三是企业接受人力资源管理咨询服务的必要性。,（二）关键问题,一是人力资源管理问题诊断，通过诊断找出企业在人力资源管理方面存在的主要问题；,二是提出解决企业人力资源管理问题的思路；,三是制定提高企业人力资源管理的方案。,（三）工作原则,根据企业的实际和有利于咨询工作的开展，制定相应的工作原则。,共同工作的原则；,信息公开、资料共享的原则；,服务于企业法人意志的原则；,实效性原则；,以解决问题为基准的原则。,（四）项目目标,如书中提供的案例咨询内容是（见书,5355,页）：从三个方面提出要达到的目标。,一是重构组织结构，建立健全管理机制；,二是建立人力资源管理体系，实现组织战略目标；,三是建立企业文化系统，增强企业凝聚力。,（五）技术思路,说明咨询公司对企业进行人力资源管理咨询的程序、主要内容和要达到的目的。,A,公司咨询项目的技术思路,（,1,）流程与组织结构设计,（,2,）人力资源战略规划,（,3,）工作分析和岗位评估,（,4,）绩效管理体系设计,（,5,）薪酬及激励设计,（,6,）员工培训与人力资源发展体系设计,（,7,）企业文化体系设计,（六）工作计划,按实际咨询工作制定切实可行的工作计划。,(1)工作内容:收集11项信息资料,(2)工作方式：收集资料、访谈、问卷,(3)工作成果：资料整理、访谈记录、调查表,(4)工作时间：10个工作日,第一阶段：,信息资料收集,(1)工作内容:三方面问题诊断,(2)工作方式：内部研讨、专家研讨、与A公司研讨,(3)工作成果：A公司内部诊断报告,(4)工作时间：15个工作日,第二阶段：,内部管理诊断,(1)工作内容:制定招聘制度、考核制度、薪酬制度、培训制度、员工发展制度,(2)工作方式：内部研讨、专家研讨、与A公司研讨,(3)工作成果：A公司人力资源管理体系询方案,(4)工作时间：28个工作日,第三阶段：,方案设计,(1)工作内容:落实方案、培训、方案调整,(2)工作方式：培训、研讨、指导,(3)工作成果：A公司人力资源管理体系询方案实施,(4)工作时间：5个工作日,第四阶段：,辅助实施,四、项目建议书撰写的重点与要点,（一）项目建议书的重点,1、公司的实力,2、强调所采用的方法和技术。,3、强调对问题分析和解决的基本思路。,4、强调项目组成员的经验与专业素养。,新客户项目建议书的重点,1、对问题的洞察与把握,2、新老项目的衔接,3、解决问题的思路,4、所采用技术与方法的创新,5、项目给客户带来的预期价值,老客户项目建议书的重点,四、项目建议书撰写的重点与要点,（二）项目建议书的撰写要点,商业性的文笔，而不是学术性的文笔,具有说服力,简炼、通俗、切中要害,1.文理上的要求,不能给的太具体，也不能太笼统。,太笼统：客户会感到咨询师并没有真正说明他们建议如何去做。,太具体：咨询师也许超出了任务规划的范围，似在未征得客户的允许下已经开始着手任务的执行。,所采用技术与方法对企业的适用性及其价值。,不能在合同确定之前就随便提供专业技术文本。,2.内容上的要求,(,1,),技术部分：,技术部分描述的是咨询师对问题的初步评价、要达到的目的，使用的方法和要遵循的工作计划。,项目范围界定要清晰；,项目成果形式要具体明确；,基于能力适度承诺。,界定咨询预期成果的评价标准。,(2)项目成果部分,咨询师背景部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩。,可以有一节概述给所有客户提供的标准信息（包括咨询师的道德标准和专业业绩），以及特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景，向客户证明他是最合适的人选。,要列出以前客户的资料之前，必须事先征得他们的同意。,(3)咨询师及其背景部分,必须做出详尽的规定。包括提供服务的费用，成本增加和偶然事件的费用，付费和报销的时间安排和其他说明，落实所有的约定。,(4)财务和其他部分,充分了解客户对项目建议书的评价标准,示例：世界银行向他们的借方提议，咨询公司的一般经验权重为10-20%，工作计划占25-40%，而本次任务关键承担人的情况要占40-60%。,费用水平：坚持费用水平在能够支撑高质量的服务上的合理价格。避免“报高价，砍一刀”的商人心态。,(5)其他撰写要点,五、提交建议书,如果客户在口头介绍之前想先阅读一下建议书，或不想听口头汇报，咨询师就不必坚持开会，可将建议书直接交给客户。,（一）邮寄建议书,在会议的一开始要对报告摘要简短的口头（和可视影像）介绍。,咨询师应做好准备来回答有关拟议任务启动的问题。,尽管咨询师很想在会议结束之前就听到决定，但客户也有不愿马上做出决定的充分理由，对客户不能勉强。一个熟练的咨询师很明白，即使他（她）的业绩足够好，也只有耐心等待客户的答复。,（二）在会议上直接,提交建议书,六、调查附记建议书未包括的重要内容,在给客户写建议书的同时，咨询师还要对客户机构以及对所要采用的方法思路准备内部（机密）记录。（有时称为调查附记）,这些记录对大型咨询公司是十分重要的，因为也许是由不同专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一咨询公司或多种服务专业公司中的好几个部门，为了不同的事由都在与同一个客户机构发生接触。,1会见过的经理人员的姓名及收集到的有关情况；,2对组织之间的关系，管理风格、文化价值观和准则的看法；,3客户组织中各种人对咨询师的态度及他们对任务可能产生的反应；,4内部信息的最佳来源，什么样的来源不可信；,5有关拟议中的任务的问题的其他意见和数据；,6在提出的任务中没有涉及到的，而且没有与客户讨论过的其他已经确认的问题、潜在的问题，或进一步工作的领域；,7已收集到的，且没有在给客户的建议书中使用的，有用的背景信息；,8对负责执行任务的实施小组的建议。,调查附记的内容,咨询项目合同,咨询项目合同,咨询公司和客户缔结合同是咨询客户接洽准备阶段的任务,成功完成的标志,.,PROJECT PROPOSAL,02,一、合同的形式,口头,协议,信函,协议,书面,合同,口头协议,口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或者客户认为该咨询师能承担任务，并且能掌握所需要的专业方法，即使没有评议建议书，也可以达成口头协议。,在管理咨询的最初十年中，口头协议是十分盛行的，但目前书面合同期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件的人们会吃惊地看到，即使是在当今世界，许多咨询还是基于口头协议的。,口头协议使用的条件,咨询师和客户双方都十分精通专业；,双方绝对彼此信任；,他们互相熟悉对方的业务（客户熟知咨询师的费用，而咨询师也知道可以从客户那里得到多少报酬。例如，咨询师清楚地知道如果客户能够提前付款，或者接受每月结帐一次，每次付款批准的时间要多长，等）。,任务不是很大，并且不复杂（当然在这种情况下，由于没有任何正式的文件，双方将很难处理彼此之间的关系）。,相比之下，口头协议在重复业务中的使用比在新客户中的使用要多。在使用口头协议的情况下，咨询师一般对口头协议的内容要作详细记录，这个记录不仅对其本人有益，而且还可以使本公司的其他同事也全面和正确地了解情况。除此之外，将有关信息的复印件送交给客户，也是必要的。,信函协议,信函协议（亦称订约书、约定书、确认书或意向书）是专业服务合同的主要方式，广泛应用于许多国家。客户收到咨询师的建议书后，便随之发给咨询师一封信函协议,信函协议明确表示接受建议书及其建议的内容。在信中也可以提出一些新的条件来修改或者补充咨询师的建议书。,在这种情况下，咨询师就要表态是否接受客户提出的这些新条件。或者先进行口头谈判，然后将结论浓缩于书面协议上。,书面合同,书面合同是一种正式的、也是最常见合同形式。,使用由双方签署的书面咨询合同的原因：,一是有时是由于法律上的规定，或者是因为客户单位使用外部服务（几乎所有的公务机构、国际组织和许多私人机构都是这种情况）,二是如果咨询师和客户来自不同的职业、具有不同的法律背景，可能容易对对方的意向和态度产生误解。在这种情况下，书面合同是最好的选择。特别是当涉及咨询师和客户双方许多各类人员的大型、复杂的任务，尽管不是绝对的必要，最好使用书面合同。,书面合同,格式,1、签约各方,不但要明确是签署了合同的人，还要包括为工作进展、工作计划的变动及人员配置和工作结果做业务决策的人。,2、任务的范围,要开展的工作，要达到的目标，工作进程表和工作量。虽然它是合同的核心部分，但其重要性往往被低估。,许多咨询师认为他们的目标是签合同，尽管工作范围还未完全明确，而且咨询师和客户对合同可能会有不同的看法。,有些咨询是的心态是：“既然我们已经清楚地知道最后客户还会多要求点什么，干嘛还去注意那些工作细节的描述和计划呢？”,合同中，应对在任务执行过程中或结束时咨询师将交给客户的具体文件和报告作详细的规定。,避免用“关于销售经理培训计划的整套文档”这类的词语？,不应要求没必要的书面报告，这类报告既浪费咨询师