kpi与pdca课件

时间管理与工作组织,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,RAX KPI,与,PDCA,2011/9,厦门市瑞行电子商务,KPI,考评体系,KPI,与,PDCA,编撰 翁翔 2021.9,KPI,80/20法那么,P-D-C-A,关键词综述,报表管理,工作价值矩阵,4D-S,L-S/D,KPI,考评的关键词,何谓,KPI?,即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。,Key Performance Index,何谓,必达目标,?,必须,实现的业绩水准的协议。如果没有完成目标，要负具体责任,。,Commitment,何谓,挑战目标,?,比,必达目标更高的业绩水准。如果实现此目标，将得到奖励,。,Target,KPI法符合一个重要的管理原理“二八原那么在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI,考评的关键词,KPI,考评体系的,目的,根据上级部门的目标设定每个人的业绩指标，评价其成果；,设定一致性明确目标，提高参与经营的 意识。,提高上级与下级的双向沟通效能；,根据个人的KPI循环，提高管理人员的管理水平。,通过向更高的目标挑战，到达促进开发个人能力目的。,KPI考评体系与事业方案的关系,考评体系公司的方针、目标按照组织系列如以下图分解到各事业中心及各职能部门、员工与目标相关联，明确每个岗位个人的作用构筑考评体系。,经营理念,必达目标与挑战目标,方策,基本方针,中期事业,计划,必达目标与挑战目标,方策,基本方针,各职能部门的实施计划,（,行动计划,）,必达目标与挑战目标,方策,基本方针,年度事业计划,必达目标与挑战目标,方策,基本方针,各,部门的,实施计划,必达目标与挑战目标,方策,基本方针,各小组的,实施计划,必达目标与挑战目标,具体的实施计划,从上级方针分解到个人的,KPI,目标,每个人的工作计划,为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，方案导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的月度管理人事制度。,人事,制度,KPI,月度,管理,人事制度,1,、必达目标与挑战目标,2,、岗位,KPI,考评制度,3,、薪酬制度,4,、,调动,、升格制度,实施,以月度,为单位的成果,把握，与个人的业绩考评,相结合,人财开发制度,判断岗位的价值包括,KPI,的,重要性，在等级上定位,与考评相关联，在每月实施,鼓励机制,进行实现目标流程的工作,行为考评，,用于升格,降格,之中,考评体系,RAX,KPI,体系的结构,RAX,KPI,体系,分为设定目标、实施目标、考评结果、反响考评结果与下年度相关指标挂钩各阶段。,沟通,设定目标,考评结果,实施目标,设定,下阶段目标,业绩考评,事先明确方针、目标,。,明确分担的责任以及被期待的成果,进行支持、指导。,在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。,确认、评价目标达成度。,目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。,按照计划实行自主管理。,根据需要向上司汇报、联络、商量。,确认、考核目标达成度。,把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对,1,取得,的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。,对取得,的成果、业绩进行确认和反省，分析成功和失败的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。,反馈考评结果,与相关,指标挂钩,期 待,支,持,上司,考评,制定方案,自主管理,自我评价,反馈,与下年度相关指标挂钩,部下,上司,企业目标分解形成的,KPI,KPI的抽取与分解：根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业KPI,例如：,业务重点,技术创新,市场领先,销售实现,利润增长,客户服务,人员配备,信息,化建设,企业级,KPI,与市场战略,一致性,市场份额,销售任务,完成,资产利,润实现,投诉响应,员工素质,集成性,要求,核心技术,销售网络,有效性,销售增长,实现,净利润,增长,及时性,内部员工,满意度,信息提供,及时性,产品策划,有效性,品牌推广,发展要求,销售毛利,率要求,服务,质量,人力资源,系统流程规,范管理质量,内部客户,满意度,企业目标分解形成的,KPI,根据企业目标分解，形成部门业务重点及个人级KPI 例如内容如以下图示：,企业,KPI,技术创新,市场领先,人员配备,信息化建设,部门,KPI,新产品开发,市场,占有率,、品牌,认知度,内部资源管理,信息化,目标达成率,员工,KPI,产品开发,适销率,市场,拓展,目标达,率成,率,、,项目,工作,成果,、,品牌,企划、推广,活动,目标达成率,部门员工流失率、,人员编制控制率,信息化建设程度、,信息标准化维护和,及时性完善、,系统和网络故障次数,KPI,考评体系的个人目标设定的思路,在设定目标时，应该满足以下个要件：,必须是按照部门/部的目标而设定的目标。担负部门/部的目标完成的责任。,每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑战性。,覆盖业务的主要局部，必须是按照职位所定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。,必须是与上级领导商谈好而决定的目标。,P.D.C.A.,体系,PDCA,附：PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量方案的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的,P,：计划,D,：执行,C,：检查,A,：再行动,戴明法,工作方案的制定与PDCA,制定工作方案的重要前提,发展战略,组织设计,岗位职责,工作任务,任务,内容,需要时间,责任人员,工作计划表,PLAN-工作方案的制定,层次,计划区间,计划的内容,高级管理层,15,年或更长,一段时间的中,长期战略计划,竞争战略、市场营销策略、新产品研发战略、资本投资,中级管理层,1,个月,一年的,中短期计划,如何改进工序，加强协作，如何更好 的实施控制,基层,1,天、,1,周或,16,个月的,短期计划,如何完成绩效目标，如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排，如何提高效率,(,成本、质量等,),PLAN-工作方案的制定,The best way to,predict the future is to invent it.,预见未来的最正确途径是创造未来,PLAN工作方案的制定原那么,儒家：凡事豫那么立，不豫那么废,不做方案等于方案失败,工作方案的制定原那么,S,.,报表描述范例,A,：本周做了一下邮件群发,不通过,注：做了一下是个很模糊的概念,改进一下：“本周针对站内的,1,万名广告行业企业进行了一轮邮件营销工作，邮件到达率达,80%,，通过邮件回访的,IP,达,1000,次。,”,通过,B:,“计划为部门员工安排进一步的知识培训”。,不通过,注：时间、任务不明确，进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？,改进一下：“计划于本月下旬对运营部新员工安排“,SEO,知识”培训，并且在这个课程结束后，学员的,SEO,考试评分在分以上”通过,指标与目标的制定需要符合下面原那么：明确性、衡量性、可接受性、相关性、时限性，详细参?原那么?;,工作方案的制定原那么,总结：高效沟通是用沟通性语言,工作方案的制定原那么,会议、汇报、方案、总结尽量用沟通性语言,名词解释：沟通性语言,PLAN,报表管理,帕雷托原那么 Pareto Principle,干得最多的人未必最有成果,这就是著名的“帕雷托原那么,DO-,时间管理与工作组织技巧,1,、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。,2,、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。,3,、先做容易的做，然后再做难做的事。,4,、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。,5,、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。,6,、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。,7,、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。,8,、先做别人的事，然后再做自己的事。,9,、先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。,10,、先做有趣的事，再做枯燥的事。,11,、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。,12,、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。,13,、先做已发生的事，后做未发生的事。,DO-,时间管理与工作组织技巧,习惯性的现状调查,以上的各种行事准那么，从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求,优先顺序不明确/危机管理,打搅同事打搅不速之客,文山会海，会议冗长,桌面杂乱无章/找资源,缺乏自律/拖延.,DO-,时间管理与工作组织技巧,如何有效管理时间,提高效能？,黄金规那么,Begin with the End in Mind,DO-,时间管理与工作组织技巧,从结果出发！,DO-,时间管理与工作组织技巧,石块、碎石、沙子、水,人的精力就像桶一样是有限的,轻,-,重,-,缓,-,急 三维价值矩阵,重要性,价,值,紧 迫 性,直接价值,高度重要,高度紧迫,间接价值,高度重要,低度紧迫,低度重要,低度紧迫,无价值，不必要,高度紧迫,低度重要,无价值，但重要,工,作,价,值,矩,阵,DO-,时间管理与工作组织技巧,急,重,轻,缓,第一类工作有直接价值，即刻就能看到它带来的回报，例如赶工期。,第二类有间接价值，比方做方案，或者学习某种东西，这类工作有远期收获。,第三类是必要的却没有价值的工作，比方填报表、报告。这一类工作很少能给你带来满足。,第四类是徒劳而没有价值的工作，比方翻来覆去找不到文件、整理装杂物的抽屉。,DO-,时间管理与工作组织技巧,附：工作价值矩阵解读,工,作,价,值,矩,阵,M1,压力人,M2,聪明人,无聊人,无用人,DO-,时间管理与工作组织技巧,重要性,价,值,紧 迫 性,优先管理的核心,L-S/D,1,、把每天要做的事情列一份清单。,2,、确定优先次序，从最重要的开始做。,3,、每天都这么做！,DO-,时间管理与工作组织技巧,推荐的铲除桌面混乱的方法叫做4-D法：,Do it later,Delegate,Do it now,Dont do,DO-,时间管理与工作组织技巧,4DS法那么,做每件事也有这四种选择：,D,o it later,D,elegate,D,o it now,D,ont do,DO-,时间管理与工作组织技巧,4DS法那么,桌面管理,建立3到5个档案根据你的情况,根据4DS原那么整理所有文件,把“立即做的工作一件件处理完,给待处理事件定下时间并相应存放文件,使用活页文件,每日清理桌面,DO-,时间管理与工作组织技巧,DO-,时间管理与工作组织技巧,ABC分类法,二八法那么,其他时间管理法：,工作方法,DO,总结：时间管理的三项根本原那么：,1,、明确目标,2,、轻重缓急,3,、合理分配,1、我认为多做或少做哪些事情，能够明显改进个人生活？,多做：,少做：,2、我认为多做或少做哪些事情，能够明显改进工作？,多做：,少做：,思考,问题,DO-,时间管理与工作组织技巧,Check-,执行总结,论语：“吾日三省吾身,自我反查表,RAX,报表管理,-,绩效总结表,完成情况定性评价,优,点：,不,足：,绩效改进计划,有待改进之处,改进、提高的措施、方法,评估期,1,2,3,4,P,