员工关系管理-员工异动管理课件

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,第十章,员工异动管理,第十章 员工异动管理,员工异动包含员工的调薪、晋升、降职、内部调动、离职等。,晋升,降职,内调,依照员工工作表现，结合员工学识、能力、工作经验等要素，,对满足工作条件需要之员工作作出由低到高之职位调整。,依照员工工作表现，结合员工学识、能力、工作经验等要素，,对不适合从事主要岗位的工作人员作出由高到低的职位调整。,结合公司各部门人员需求，优化人员管理，对从事某一岗位,的员工调任至另一工作岗位的人事管理。,员工异动包含员工的调薪、晋升、降职、内部调动、离职等。晋升降,1,、职位空缺时是用“空降兵”还是“内部晋升”？,一、晋升,对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅,在科林斯的,基业长青,中的,18,家优秀公司从,1806,年到,1992,年的,113,位,CEO,中，只有四位是外聘的。,1、职位空缺时是用“空降兵”还是“内部晋升”？一、晋升对于成,2,、职位晋升的依据是能力还是业绩？,对于面对生存压力、还未形成长期发展战略的企业而言，晋升应该多看业绩；而对于那些实力较强、管理比较规范的企业，以能力为晋升依据则更为妥当。,2、职位晋升的依据是能力还是业绩？对于面对生存压力、,3,、晋升的流程,（,1,）提出申请,（,2,）人力资源部与用人部门共同协商制定晋职的依据和办法,（,3,）人力资源部发布晋职通知；,（,4,）候选人的产生；,（,5,）收集候选人信息，进行初步评估；,（,6,）与候选人沟通；,（,7,）进行候选人筛选，确定具体的人选；,（,8,）公布晋升名单；,（,9,）晋升者办理相关交接工作；,（,10,）员工晋升后一般会对其进行试用的考核，合格后正式任命。,3、晋升的流程（1）提出申请,职位阶梯,职位调整,职位竞聘,职业通道,4,、职位晋升的办法,职位阶梯4、职位晋升的办法,1,、降职的原因,员工不能胜任原来职位的工作。,员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。,组织变革、结构调整，精简人员。,员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。,二、降职,1、降职的原因 员工不能胜任原来职位的工作。二、降职,2,、降职的处理技巧,（,1,）明升暗降：,“蔓藤式晋升”,电视连续剧,汉武大帝,曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。,（,2,）长时间不晋升,（,3,）内部人才市场,2、降职的处理技巧（1）明升暗降：“蔓藤式晋升”,3,、如何管理降职员工,被降职员工心态,管理方式,觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待；,不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；,积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。,给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心；,要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的,对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。,3、如何管理降职员工被降职员工心态管理方式 觉得很没面子,4、降职的流程,（,1,）部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，提出员工降职申请。,（,2,）人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请,（,3,）人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。,（,4,）人力资源部做出降职报告。,（,5,）力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批,（,6,）人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。,（,7,）接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。,4、降职的流程（1）部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员,三、内部调动,首先，这可以降低员工流失率。,根据,Recruitsoft,（一家管理软件公司）下属的,ILogos,研究中心对,70,家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是,11,，在没有这一政策的公司，员工流失率是,15,。,其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。,根据梅隆金融（,Mellon Financial Corp.,）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。,三、内部调动首先，这可以降低员工流失率。根据Recruits,1,、内部机制的建设方法,建立企业内部跳槽制度,建立企业内部人才市场,构造人才流动信息链,日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。,1、内部机制的建设方法建立企业内部跳槽制度建立企业内部人才市,（,1,）通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。,（,2,）人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。,（,3,）人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。,进行周期性的人才盘点,（1）通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前,2,、内部流动的流程,（,1,）内部调动的申请。,（,2,）人力资源部进行审核,（,3,）人力资源部做出内部调动的报告,（,4,）上级主管部门领导审批。,（,5,）员工参加新部门的面试和录用程序。,（,6,）人力资源部将核准人员的,人事异动申请表,发至本人及相关部门,（,7,）人力资源部填写,人员异动登记表,及相关人事档案并保存。,（,8,）员工交接工作，到新部门报到。,（,9,）人力资源部更改员工个人信息。,2、内部流动的流程（1）内部调动的申请。,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,感谢您的支持，我们努力做得更好！,此课件下载可自行编辑修改，供参考！,