企业信息化建设历程和体课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业信息化建设历程与体会,京城北一数控机床集团公司,企业信息化建设历程与体会京城北一数控机床集团公司,1,公司与信息化建设情况简介,需求推动应用的不断升华,ERP不是技术工程，是企业先进管理体系,打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构,ERP项目的实施管理,项目实施组织落实,计划与考核,6.实施ERP需要专家引路,公司与信息化建设情况简介,2,企业信息化的需求,经过全方位的设备改造解决了制造能力问题，但对市场快速响应的问题急待解决。主要表现在以下几方面：,1,产品格局需迅速调整,老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必须增强产品开发能力。,2,压缩产品供货周期,在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往造成丢掉市场。,交货期反映了一个企业的综合能力，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力。,3,千方百计降低成本,产品价格是企业竞争的重要因素，要使价格下降到在市场上有竞争力，又要获取利润，只有千方百计降低成本。因此如何加强成本计划、资金控制是企业家十分关注的问题。,4,对信息集成管理的需求,我厂从“六五”期间开始搞计算机单项应用，实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时，该产品已在车间投产了，根本管不起来。因此国家863计划提出搞CIMS应用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术应用的整体优化。,3,CIMS工程效益,在国家863计划推动下，北一从1990年起实施CIMS应用工程，,CIMS各项成果已成为企业产品设计、经营管理不可缺少的手段,。,1.,实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整,2.,运用CIMS，提高了企业整体运作效率,l,产品技术文件的形成工作效率提高5倍以上。,l,变型设计时间缩短了2/3,l,新产品样机开发周期缩短了50,3.实现了三流（信息流、物流、资金流）同步管理,为节支降耗发挥作用,在激烈的全球一体化竞争中，现在北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡的新产品，总体经济效益已走出了低谷，进几年销售收入逐年上升。,CIMS工程效益,4,北京第一机床厂CIMS工程,北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、设计、工艺到加工的无纸制造。,2019年北京第一机床厂,CIMS工程荣获美国制造工程师协会（SME）颁发的,“工业领先奖“,，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。,北京第一机床厂CIMS工程 北京第一机床厂CIMS工程内,5,宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神,宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业,6,企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求,企业,家角,色转,变,时间,1965年 1980年 1991年,抓市场，优化社会资源,成本核算,MRP,经营者,资金转换增值者,生产者,MRPII,ERP、CRM、SCM,按期交货,2.需求推动应用的不断升华,企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业时间196,7,管理信息化的发展过程,阶段时间 实施内容 主要目标与效果,19781990年 计算机单项管理 部门台帐、统计电算化,提高部门工作效率,19912019年 闭环MRP 以生产优化为目标,在确保产品交货期前提下,降低库存,20192000年 MRPII 以经营优化为目标,物流/资金流集成，搞好资金运作,ERP 以企业结构优化为目标,2000年以后 CRM/SCM 跨企业资源优化，实现敏捷制造,管理信息化的发展过程阶段时间 实施内容,8,第一阶段：,七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先在财务、生产部门开展应用，生产科应用生产计划系统后，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。,第一阶段：,9,第二阶段：,八十年代中期，,部门内部的单项应用表现出极大的局限性,，例如库存台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。,1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、剖析和用户化修改，在厂内逐步实施。当时企业经营环境主要基于卖方市场，因此在MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满，为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序。总体来说，,这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周密安排生产为中心，在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压。,第二阶段：,10,第三阶段：,随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面：,l,加强成本计划与控制,在激烈市场竞争中，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活动为依据的厂内经济结算。,l,纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP系统管理的问题,随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据能否及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技术准备文件程序，,在全厂取消手工产品目录,，MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库，,实现产品数据无纸传递,，做到产品设计到哪一步，MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的统一管理，提高了企业适应市场的应变能力。,第三阶段：,11,2000年以后：,我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全，从毛坯制造，零件生产到整机装配、数控调试什么都管，背着沉重的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分离，整机厂抓两头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零部件供应商。,我厂向着21世纪的企业模式动态的企业联盟发展,，逐步建立一个个加工、装配、数控设备子公司，外购件在国内外市场比价采购，以这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品。,为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要，不仅要将Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司，而且要用Extranet扩展到对合作伙伴的管理。因此，企业管理信息系统要进行相应的升级改造。,2000年以后：,12,3.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系,ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式,ERP管理思想,ERP,软件产品,ERP管理系统,ERP管理系统是整合先进,企业管理理念、基础数据、,人力、物力、计算机硬件和,软件为一体的企业资源管理,信息系统,ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统,功能模块跨越传统的部门界限,以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整,-要克服改变职能权限的阻力,信息共享，有赖于基础数据的重新整理,数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范,-要克服增加信息透明度的阻力,3.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系ERP管理思想,13,企业信息化建设历程和体课件,14,ERP成功实施的因素,(1)领导决心,(2)企业机制,(4)技术支持,(3)执行能力,(1)领导决心,实施ERP的决策；明确ERP目标；人力、资金保证；亲自参与,(2)企业机制,营造新的企业文化；按ERP哲理重组业务流程,(3)执行能力,有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核,(4)技术支持,适用的ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作,实施ERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心,ERP成功实施的因素(1)领导决心(2)企业机制(4)技术支,15,新技术与旧的管理模式的碰撞,（1）是实施MRP计划管理还是维持生产调度管理,生产调度处在期量标准的基础上按老产品轮番生产来下达生产计划时，生产管理主要是查产品配套、抓缺件的调度管理，下达计划指标是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件计划投入数和累计毛坯发出数推算出MRP计划的净需求，并用MRP中的提前期和生产批量来表达期量标准。但是生产调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理，实际上,MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件计划，按照MRP计划执行就不会有问题,，但他们仍然是情愿两套系统同时运行。一直到近两年，市场竞争日益激烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越多；厂长到国外再次考查MRP管理，回厂后明确对他们说，“期量标准是计划经济的产物，只有MRP计划才能适应市场经济”。生产处才最终放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。,新技术与旧的管理模式的碰撞,16,（2）,从以生产为中心提升到以资金运作为中心,从MRP到MRPII 发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企,业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充,分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。,模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算,过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多,问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产,需要前提下，他们是不会多花钱买的。,加强成本计划与费用控制,基于产品结构（BOM)的成本计划管理,各项费用指标下达与考核,基于MRP计划的采购资金预算,对重点物资强化比价采购,（2）从以生产为中心提升到以资金运作为中心,17,由计算中心主抓ERP实施难以成功,失败原因 对 策,把ERP看作计算机技术项目,没有得到管理人员的支持 加强ERP理念培训，,转变观念,认为不好用,希望模拟手工管理 管理人员直接参与需求分析 和软件选型,不想用,涉及管理职权变革，信息透明 涉及管理权限再分配时，,一把手支持变革,靠IT部门主抓，实施推不动,建立企业实施三级组织机构,IT部门和业务部门平级企业 领导小组项目管理组部门项目组对部门壁垒无力协调,IT部门没有制定新的管理规范项目 管理负责人职权应高于部门负责人,的权力，造成流程不顺，责任不清 有权考核业务部门的负责人,由计算中心主抓ERP实施难以成功,18,产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施MRPII的瓶颈,实施管理信息系统，基本操作是对信息的采集，加工和提取。因此基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础。机床是一种机电一体化的复杂产品，一台产品有10004000种零件，一个零件加工有330道工序，还有产品逐层结构关系及材料定额、工时定额等基础数据。目前一机床产品数据库中的,物料主记录已超过16万条，,组合成200多种产品，其中有通用、借用关系。表达隶属关系的,产品结构记录有48万条，工序记录18.3万条,。这些基础数据是组织生产、财务结算的依据。可以说，,数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大，管理覆盖面才能有多大,。国外有专家曾说，,成功实施MRPII的因素是三分技术、七分管理、十二分数据,。通过多年的实践，感到这种说法确实有一定道理。固然技术开发有一定难度，但进入实施后要形成一套计算机管理规范更难，规范形成后要不断扩大应用覆盖面，则产品数据能不能及时进入数据库就成为瓶颈问题了。,4.打破部门壁垒，实现信息共享、经