智慧医院绩效管理方案课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/4/21,#,智慧医院绩效管理方案,智慧医院绩效管理方案,1,5,实施建议,4,常见问题,3,约束条件,2,建议方案,1,绩效综述,目录,5实施建议4常见问题3约束条件2建议方案1绩效综述目录,2,绩效综述,绩效综述,3,绩效管理,区内综合医院快速扩张,社会资本办医体制优势凸显,竞争需要,市医院快速成长,平均住院日,北大三院、川大华西医院、复旦中山医院 交大仁济医院,科研能力,标杆学习,病种结构及手术率,第三方支付政策约束,“,九不准,”,具体要求,政策要求,药品零差价政策覆盖层次提高,绩效管理区内综合医院快速扩张社会资本办医体制优势凸显竞争需要,4,管理目标,跨地区医学中心,辐射区域,近,远,行政区划中心医院,行政区划内的次级医院,弱,强,综合技术实力,专科医院,其他小型诊所、社区机构,进入壁垒,医院战略群组分析,管理目标 辐射区域近远行政区划中心医院行政区划内的次级医院弱,5,绩效管理是实现医院发展目标的手段,学科建设,客服管理,人力资源,科、教、研管理,财务管理,质量管理,资、材管理,信息化建设,绩效,管理,战略目标,战略成果,所有者,员工,顾客,绩效管理制度改革将推动一系列核心制度的变革，不仅需要强有力的领导和各职能部门密切配合，,更需要取得业务部门支持,。,绩效管理是实现医院发展目标的手段学科建设客服管理人力资源科、,6,管 理 目 标,业务总收入（,TR,）,=,门诊均次费用（,CP,）*门诊人数（,N,）,+,住院均次费用（,HP,）*出院人数（,N,）,+,其他,门诊业务总收入（,TCR,）,=,门诊均次费用（,CP,）*门诊人数（,N,）；住院业务总收入（,THR,）,=,住院均次费用*出院人数,公式,个人收入及个人能力,0,3,2,1,4,5,6,医院期望的方向,CP,在医院投入不变的前提下,业务量,激励方向,员工期望,0,3,2,1,4,5,6,均次费用,政府期望的方向,CP,HP,THR,TCR,在政府投入不变的前提下,就医者的期望方向,在服务质量不变的前提下,业务量,医院作为法人主体的愿望,管 理 目 标业务总收入（TR）=门诊均次费用（CP）*门诊,7,卖方员工主导消费,市场容量与经济发展水平呈正相关,存在第三方支付,患者对医院忠诚度高于对医生的忠诚度,医院品牌是吸引就医者的主要因素,医疗行业的特征决定激励体系设计,医院品牌是吸引就医者的主要因素,卖方员工主导消费市场容量与经济发展水平呈正相关存在第三方支付,8,常用绩效工资分配方法,经营（财务,）,导向,1,战略目标导向,2,岗位系数法,3,劳动价值导向,4,收支节余法,：(,收入,*X%-,支出）,*Y%,绩效费率制：按项目分类直接收入提成,5,混合法,收支节余,+KPI,或平衡计分卡,收支节余,+KPI+,工作量（,RBRVS,）,5,简单工作负荷法,-,窗口,工作定量法,-,业务部门,岗位定量法,-,行政、后勤,多因素评价法,关键业绩指标法：,CSF,KPI,平衡计分卡战略指标分解法,人力资源导向,常用绩效工资分配方法经营（财务）导向1战略目标导向2岗位系数,9,收支节余法奖金分配方案优缺点,优点：,奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显,兼顾成本，培养节约意识,国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例,缺点：,与医院总体战略关联度不高,收支节余法基于价表的项目定价体系，而项目定价与技术难度和劳动强度的关联度不高，难以区分劳动价值、资本价值、行政许可价值,医护一体的奖金分配制度，制约医院效率提升,项目收费水平不能客观反应医务人员的劳务价值,收支节余法奖金分配方案优缺点优点：项目收费水平不能客观反应医,10,KPI-,关键业绩指标法原理示意图,标杆,医院,抽取共性要素,关键成功要素,(CSF，Critical Success Factors),目标医院,标杆学习,依据行业,CSF,定义,医院,KPI,KPI-关键业绩指标法原理示意图标杆抽取共性要素关键成功要素,11,收入目标分解,财务指标,业务收入,客户指标,内部管理,门诊均次费,X,门诊人次,出院均次费,X,出院人次,+,人均业务收入,人均门诊人次,人均出院人次,资产周转率,每万元资产服务量,床位周转次数,创新与成长,技术,更新,新业务开展,专科门诊人次,病种构成比,疾病严重程度指数,CMI,资源投入效率指标,平衡计分卡维度,指标间的关联关系,收入目标分解财务指标业务收入客户指标内部管理门诊均次费出院均,12,效率目标分解,-,以综合医院为例,结果指标,平均住院日降低到,10,天,指标分解,前置指标,术前,住院,日,术后,住院,日,确诊,前住,院日,确诊,后住,院日,外科系（手术科室）,内科系,(,非手术科室,),临床科室指标,某医院工作目标,检查回报及时率,手术按时安排率,检查回报及时率,术后并发症发生率,切口感染率,院内会诊及时率,医技科室指标,床位周,转次数,院级指标,临床科室指标,关联分解,医学工程部,供应室,效率目标分解-以综合医院为例结,13,关键业绩指标的纵向分解示例,结果指标,指标分解,协调,管理,责任,行政,监管,责任,技术,监督,责任,商务,协调,责任,副院长,药学,行政部门指标,涉及部门,依据和手段,药品收入,比例至,38%,院级指标,临床科室指标,分管院长、临床、医务处、药学部,医务处,采供办,分科的药品占收入比例指标,药典指南,临床路径,合理用药,医师监管,关键业绩指标的纵向分解示例结果指标指标分解协调行政技术商务副,14,RBRVS,基本架构,R,esource,B,ased,R,elative,V,alue,S,cales,医务人员的劳动价值,(Work RVU),构成,WORK RVU,Nonfacility,Practise,Expense,RVU,Total,Facility,RVUs,PLI,RVU,RBRVS,的基本结构,RBRVS 基本架构Resource Based Relat,15,应用,RBRVS,的原因,（,1,）对每个诊疗项目，比较了：,投入时间、操作复杂程度；,不同专科之间执业成本（包含受教育年限、能独立操作所必需的培训、实习等方面的考虑）；,风险程度；,（,2,）明细到了每一个诊治项目（,CPT,），使得我们将本院现有的诊疗项目与,CPT,作一一对应成为可能,（,3,）每一,CPT,都有确定的点数值，完,成,CPT,与本院诊疗项目的对应表后，就可以查到本院某个诊疗项目的对应点数,（,4,）,RBRVS,点值表在美国已应用多年，美国的医保参照,RBRVS,点值表支付相应的医药费给医院，其公正性和可操作性得到了实践检验,（,5,）每一年，美国,医学会,均会发布最新的,RBRVS,，使得项目确保了时效性及不断修正,（,6,）我们将其应用于绩效考核，目的在于相对公正合理地评估医师执行每个诊疗项目的付出，并就此基于技术、风险度的评价得到相对合理的经济补偿,(7),可用于纵向和横向评价学科发展水平，可以使用,RVU,的值，建立学科发展指数,应用RBRVS的原因（1）对每个诊疗项目，比较了：,16,RBRVS,应用示例,代码,类别,项目名称,定价,CPT,代码,WORK,RVU,3298,手术费,胰腺假性囊肿内引流术,1140,48510,17.06,3292,手术费,胰十二指肠切除术（,Whipple,手术）,1520,48153,52.61,国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，,RBRVS,较好的解决了这个问题,CPT,代码,项目名称,WORK,RVU,38101,Removal of spleen,partial脾切除，部分,19.47,38115,Repair of ruptured spleen,破裂脾脏修复,21.80,38120,Laparoscopy,splenectomy,腹腔镜，脾切除术,16.97,RBRVS,的,RVU,值在腔镜手术上，不符合国情因素,项目名称,WORK RVU,CPT,代码,代码对应规则,经内镜奥狄氏括约肌切开取石,(ECT),20.41,47460,一对一,胸腰椎骨折切开复位内固定术,20.07,22325,、,22327,多对多,甲状腺癌根治术联合胸骨劈开上纵隔清扫术,35.78,60254,、,39000,一对多,对应关系示例,RBRVS应用示例代码类别项目名称定价CPT代码WORK R,17,绩效总点数计算示例,二级科室,三级科室,执行点数,协作,点数,床日数,人次,床日分数,人次分数,成本,协作,系数,人次,系数,总绩效点数,内科,普心内科二组病房,766,3023,447,48,1.1,12.1,22868,0.4354,0.3847,2495,内科,肾内科病房,1339,6978,993,82,1.1,12.1,39411,0.4354,0.3847,5180,儿科,小儿神经科病房,1783,7946,926,88,1.1,12.1,67229,0.4354,0.3847,6044,儿科,小儿血液内分泌科病房,1371,7943,957,103,1.1,12.1,44600,0.4354,0.3847,5714,内科,血液内科,病房,2153,15039,1624,149,1.1,12.1,101119,0.4354,0.3847,10082,妇产科,产科病房,9389,29668,2159,170,1.1,12.1,193532,0.1905,0.2557,16173,外科,儿外普外,病房,1742,4516,504,67,1.1,12.1,42243,0.1905,0.2557,2951,妇产科,妇科二病房,3662,10803,1230,93,1.1,12.1,53345,0.1905,0.2557,6354,妇产科,妇科一病房,4091,12930,1297,94,1.1,12.1,72317,0.1905,0.2557,7209,外科,肝胆外一科病房,4083,11128,1109,60,1.1,12.1,85266,0.1905,0.2557,6701,外科,骨关节外科病房,2887,6937,886,67,1.1,12.1,66170,0.1905,0.2557,4665,绩效总点数计算示例二级科室三级科室执行点数协作床日数人次床日,18,据悉贵院年出院,11,万人次，如果平均住院日降低,1,天，相当于增加,300,张床位，按保守估计预计增加收入,1.5-2,亿元。,50,次,46,次,57,次,35,次,32,次,周转次数,日间手术、医疗组、医护分开管理是提高床位周转次数的关键手段。,标杆学习指标,据悉贵院年出院11万人次，如果平均住院日降低1天，相当于增加,19,建议方案,建议方案,20,医院战略目标,劳动价值评价,考,核,关,键,指,标,关,注,质,量,成,本,建立以医院战略目标为导向，以工作量、工作质量评价为基础，,统筹,效率、质量、成本,的绩效工资体系,建议方案,1,、服务医院战略，体现正确导向,鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构，持,续降低成本，提升服务质量。,2,、符合政策约束，创新分配机制,满足省人社厅对事业单位绩效工资改革的要求,满足省卫计委转发的国家卫计委,“,九不准,”,要求,3、,满足公平，优化分配结构,通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业,发展规律调整各岗位的分配结构，建议医护分开,4,、,劳动价值主导，统筹学科发展,依据工作量,、工作质量,（,劳动强度、技术含量、风险程度,）、,直接成本、关键业绩指标结果,进,行,绩效工资,分配,5、,建立柔性框架，适应发展调整,依据医院实际情况及对市场、政策趋势的预判，,建立灵活的绩效框架，用于应对市场、政策调整,医院战略目标劳动价值评价考关建立以医院战略目标为导向，以工作,21,利用,RBRVS,的,WORK RVU,值替代项目价格公允评价医务人员劳动强度、复杂程度、技术风险因素,对