某公司关键绩效指标KPI设计培训教材课件

,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,*,Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,关键绩效指标（KPI）设计培训,XXXXXX有限公司,2007年3月,关键绩效指标（KPI）设计培训XXXXXX有限公司2007年,课程目的,了解关键绩效指标（KPI）的作用和意义,掌握寻找关键业绩指标（KPI）的方法和工具,让管理人员和人力资源部门不再为缺乏考核依据和标准而苦恼,课程目的了解关键绩效指标（KPI）的作用和意义,一 管理的难题与几点困惑,二 什么是KPI，KPI有什么用,KPI设计方法、流程介绍,下一步工作：部门鱼骨图,目录：,目录：,如何建立有效的绩效考核体系？,如何有效激励和留住人才？,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,十大管理难题,世界经理人文摘于2002年面向中国的职业经理人、企业家和,管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答案如下：,如何建立有效的绩效考核体系？十大管理难题世界经理人文摘,韦尔奇的回答,韦尔奇的回答,如何保证公司目标和部门目标的实现？,如何监测公司战略的执行情况？,如何监控公司各个部门的运作？,公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？,部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？,主要的绩效考核指标从哪里来？,如何根据绩效分配、提拔？,几点管理困惑,如何保证公司目标和部门目标的实现？几点管理困惑,几点思考,管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石,建立测量体系是管理者的首要责任之一,量化的途径有哪些，如何量化？,几点思考 管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石,广义的绩效管理狭义的绩效管理,价值创造,价值评价,价值分配,价值链,公司的核心价值观？,公司的使命、愿景？,公司的价值是谁创造的？,哪些领域对公司贡献是最,大的（KRA）？,哪些职位对公司贡献最大？,以什么样的态度,在什么位置,以什么方式,产出什么结果,公司有哪些价值分配形式？,公司应建立什么样的薪酬,结构？,如何兼顾短期价值分配和,长期价值分配？,报酬如何与责任、能力、,贡献、态度挂钩？,价值分配的理念,用什么方式分配价值,值分配是否产生持续,激励效果,如何衡量公司的价值？,关键绩效指标（KPI）是什么？,如何进行业绩评价？,如何衡量员工的行为是否,符合公司的价值观？,等等,以什么样的方式,用什么样的标准,对行为结果进行评价,评价的告知程序,绩效评估（绩效考核）在价值链中的位置,广义的绩效管理狭义的绩效管理价值创造价值评价价值分配价值链,KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！,KPI在绩效评估（绩效考核）中的位置,KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！KPI在绩效,一 管理的难题与几点困惑,二 什么是KPI，KPI有什么用,KPI设计方法、流程介绍,下一步工作：部门鱼骨图,目录：,目录：,什么是KPI？,KPI（关键绩效指标）,：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。,Key Performance Indicators are,quantifiable,measurements,agreed to beforehand,that,reflect,the,critical,success factors of an,organization,.,真正的KPI必须满足三个条件：,1 必须反映组织的目标；,2 对组织的成功是关键的；,3 是可以量化的。,什么是KPI？KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成,KPI 示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率,市场类：市场占有率，客户流失率,内部流程类：直通率，成品率,学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,请问：员工积极性是不是KPI？,KPI 示例财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率请问,目标指标程度时间,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化的语言描述：,2004年平均新产品上市时间缩短到8个月,2004年产品开发计划完成率达到80,设计引起的ECR平均下降50,其中：,指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量,程度：8个月、80、50,时间：2005年,是指标，不是目标,目标指标程度时间KPI与目标的关系KPI是目标描述、分,为什么要引入KPI？,因为：衡量是管理的基础,“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”,“如果你能衡量它，你就能改进它。”,KPI是衡量的基础,优秀企业的管理原则之一：,实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。,KPI就是企业衡量的工具！,为什么要引入KPI？因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI的作用之一：战略落地工具,KPI是企业战略管理的工具,（70-80的战略不成功，,原因不在于战略的制订，,而在于战略的实施管理）,职位PI,部门KPI,责任中心KPI,公司KRA/KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,公司战略目标,自上而下分解,自下而上实现,KPI体系,阐明战略并,达成共识,把部门和个,人的目标与,战略相联系,进行定期和,有条不紊的,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反馈,千斤重担众人挑，人人头上有指标！,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标,管理检测、控制平台,KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台,KPI4 员工流失率,KPI3 市场占有率,KPI2 收入增长率,KPI1 销售收入,管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状,落实公司战略目标和经营目标,明确工作重点和目标,监控绩效达成状况,牵引部门工作方向,关键绩效指标对,管理者,的价值,KPI的作用之三：指导部门工作,关键绩效指标对管理者的价值KPI的作用之三：指导部门工作,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点,使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进,为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,不断牵引员工改进工作，达成更高的目标,规范引导员工的行为,让员工实现自我管理,关键绩效指标对,员工,的价值,KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进,关键绩效指标对员工的价值KPI的作用之四：指导员工自我绩效改,一 管理的难题与几点困惑,二 什么是KPI，KPI有什么用,KPI设计方法、流程介绍,下一步工作：部门鱼骨图,目录：,目录：,1、明确组织的战略方向（使命、愿景）,2、确定公司的KRA及KPI,3、将公司KRA及KPI分解到部门,4、建立部门鱼骨图（KPI集合）,5、部门KPI指标审查、筛选和确定,6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见,7、制作各部门KPI管理表,我们的KPI设计流程与方法：KRA/KPI法,1、明确组织的战略方向（使命、愿景）我们的KPI设计流程与方,1、明确组织的战略方向（使命、愿景）,使命：,提供优质的无线网络覆盖系统，把信息传送到生活的每一个角落。,愿景：,成长为世界一流的网络优化设备及服务供应商。,1、明确组织的战略方向（使命、愿景）使命：愿景：,2、确定公司的KRA及KPI,KRA,关键结果领域,（Key Result Area）,是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、,资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、,客户服务,2、确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域（Key R,KRA,公司级KPI,市场部,拓展部,企划部,营运部,财务部,行政人事部,KRA1:市场地位,KPI11,KPI,KPI12,KPI13,KPI-,KRA2:渠道/终端,KPI24,KPI-,KPI-,KPI25,KPI-,KPI-,KPI26,KPI-,KPI-,KRA3:产品创新,KPI37,KPI-,KPI-,KPI-,KPI38,KPI-,KPI39,KRA4:优秀供应商,KPI410,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI411,KPI-,KPI-,KPI412,KPI-,KPI-,KRA5:人员与文化,KPI513,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI514,KPI-,KPI-,KPI515,KRA6:利润与成长,KPI616,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI617,KPI-,KPI-,KPI-,KPI618,KPI-,3、将公司KRA和KPI分解到部门,KRA公司级KPI市场部拓展部企划部营运部财务部行政人事部K,4.各部门指标汇总（鱼骨图）,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增长率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,流程合作,周边部门满意度,信息提供及时准确率,使 命：,打造优秀人才,提供发展保障,人力资源部使命,举例,4.各部门指标汇总（鱼骨图）人力资源规划薪酬管理人员与文化绩,5、KPI 审查、筛选,KPI选择表,序号,指标汇集,对长期战略的重要性,对近期成功重要性,受约人可控性,可衡量程度,分值,是否选取,相关责任部门,1,新客户拓展数量和质量,5,5,4,4,4.6,yes,2,部门预算的执行率,4,4.5,5,5,4.55,yes,3,销售任务的完成率,4,5,4,5,4.5,yes,4,销售增长率,5,4,4,5,4.5,yes,5,回款的及时率,4,5,3,5,4.3,yes,6,订单处理的及时率,3,4,5,4,3.9,yes,7,客户流失率,4,4,2,5,3.8,yes,8,客户满意度,4,4.5,2,4,3.75,yes,9,调研信息的准确性,4,3,5,3,3.7,yes,10,订单处理的准确率,2,3,5,4,3.3,yes,11,品牌知名度,4,3,4,2,3.3,yes,12,人均培训时数,yes,13,惋惜流失率,yes,14,利润率,15,营销战略的合理性、及时性,某公司营销部门示例！,5、KPI 审查、筛选KPI选择表序号指标汇集对长期战略的重,筛选评分表,评分标准：,重要性,职责相关性,可衡量性,5,非常重要,完全由本部门影响,非常容易，可直接从报表获得,4,比较重要,多个部门影响，以本部门为主,容易，需专门记录,3,一般,多个部门影响相同,比较难，需专门设计问卷调查,2,不太重要,多个部门影响，本部门为次要,难以衡量,1,无关紧要,与本部门无关,很难，不能量化,筛选评分表评分标准：重要性职责相关性可衡量性5非常重要完全,6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见,目的是为了防止遗漏重要指标，真正体现流程和客户导向！,6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的