精益领导力课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益领导力,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,精益领导力,2024/11/15,精益领导力,精益领导力2023/10/9精益领导力,1,2/37,目录,1,、企业战略管理,2,、精益领导力实践,2.1,目视化管理,2.2,每日责任,2.3,现场巡视,2.4,领导标准作业,3,、总结,精益领导力,2/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1 目视化,2,1.1,企业战略管理,郑煤机战略定位(使命),“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺,国内领先、国际一流,1、该战略的含义？,2、员工的工作对战略的实现有何贡献？,郑煤机具体发展目标：,未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百,亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150,亿元以上。,摘自：2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划,1、我们的目标足以支撑战略的实现？,2、该目标如何让全员支撑实现？,3/37,精益领导力,1.1 企业战略管理“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内,3,1、郑煤机战略目标仅仅产值的增长？,2、支撑战略实现的的指标体系吨位、订,单量、双文明考核？,SWOT分析、平衡记分卡,1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺,2、国内领先、国际一流,什么方面领先和一流？,或者说所有方面都领先，技术、质量、成,本、交货？,保持企业竞争力的指标：QCD,QCD7指标,我们关注到其中的哪些？,4/37,=,？,1.1,企业战略管理,精益领导力,1、郑煤机战略目标仅仅产值的增长？1、“精美、可靠、耐用,4,7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系,质量,Q,成本,C,交货,D,一次通过率,准时交货率,生产效率,库存周转率,总体设备效率(OEE),人均产值,空间利用率,备注：,主要影响因素,次要影响因素,5/37,精益领导力,7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次,5,1.2,丰田战略管理,最佳案例,Toyota,使命,成为世界第一汽车制造商,愿景,战略目标,定义,严格和定常的、由上到下的沟通：驱动,公司战略的执行；,回顾和反馈是对目标的检验，并对问题,进行逆向报告,备案,行动矩阵,价值流,改善项目,回顾、监控和反馈环,通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向,6/37,精益领导力,1.2 丰田战略管理最佳案例定义备案精益领导力,6,公司战略规划,1、提高质量,2、降低成本,3、缩短生产周期,降低成本,工厂B,部门,主管,产品A,-10%,标准人工时,-8%,部件A14的标准加工时间,-7%,设备停机时间,间接费用,标准人工时,设备停机时间,间接费用,标准人工时,-25%,-12%,-10%,-15%,-14%,-9%,部件A16的标准加工时间,生产线总体利用率,能源成本,部件X的标准加工时间,部件Y的标准加工时间,全自动装配线,OEE,-9%,+25%,-14%,-7%,-14%,+15%,设备停机时间,间接费用,-17%,-11%,运输成本,标准装配时间,总装线总体利用率,-14%,-18%,+14%,间接人工成本,-12%,目标按SMART原则制定并按层级展开,方针管理的输出如下：,1、生产成本,产品B,-14%,产品C,-15%,产品A,-8%,2、物料成本,产品B,-11%,产品C,-12%,总装线,机加工,分装线,部门A,部门B,部门C,工厂经理,的目标,部门经理,的目标,主管,的目标,7/37,1.2,丰田战略管理,战略目标设定与展开,精益领导力,公司战略规划降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时,7,我们正做的,1.3,讨论,迈向战略,精益示范线：,1、以客户为中心，对QCD的改善,2、团队协作,5S,：全员参与改善，提高员工素养,TPM.,作为领导应该做的：,1、,以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作,2、确定当前各指标所处的水平,3、实施精益生产，持续改进,4、践行精益领导力,8/37,精益领导力,我们正做的1.3 讨论迈向战略精益示范线：精益领导力,8,2,精益领导力的原理,1.,目视管理,绩效展示板,(Metric,Board),可视化控制,(Visual,Control),2.,每日责任,站立会议,(Stand-up,Meeting),每日改善,(Daily,Improvement),3.,纪,律,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,现场巡查(Gemba,Walks）,飞行员检查清单,飞行员例行检查,9/37,4.,领导标准作业,标准作业,(Standard,Work),对于前三个原则的持续实施,relentlessly,cascadi,精益领导力,2 精益领导力的原理1.目视管理2.每日责任 站,9,进度,概念,战略规划与管理,每天更新的趋势图,寻找根本原因,领导的参,与和支持,客户的反馈,Success,factors,目视化管理,10/37,2.1,目视化管理,精益领导力,进度 概念每天更新的趋势图寻找根本原因Succe,10,11/37,2.1,目视化管理,每个人都可以,看到异常,立即停止,立即纠正,精益领导力,11/372.1 目视化管理每个人都可以立即停止精益领导力,11,12/37,2.1,目视化管理,1、现场人工监控,2、对异常快速反应,精益领导力,12/372.1 目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反,12,13/37,2.1,目视化管理,战略管理,战略管理：,目视化管理：,引导活动,触发活动,精益领导力,13/372.1 目视化管理战略管理战略管理：引导活动精,13,14/37,2.1,目视化管理,战略管理,精益领导力,14/372.1 目视化管理战略管理精益领导力,14,15/37,2.1,目视化管理,战略管理,精益领导力,15/372.1 目视化管理战略管理精益领导力,15,16/37,11,企业分析:,工厂目标,生产线,A3,制造单元指标,12,超前/落后于节奏,3,问题解决系统,5,指导记录和签,字,4,目标和实际绩,效,2.1,目视化管理,绩效展示板,绩效展示板示例（以及其组成部分）,精益领导力,16/3711企业分析:工厂目标生产线 A3制造单元指标1,16,17/37,工厂业务目标,2009年通过,销量增长15%,实现利润增长,核心业务增长,2009年核心业务,增长12%，,着重提高按时交货、,交付期和质量表现,某价值流,交付期从4周到2周,质量：首次通过产出,率从80%到90%,产量增长12%,零人员伤亡,员工建议增加20%,B,部分,将区域业务指标和目标可视化,某工位目标,交付期从4周到2周,质量：首次通过产出率,从80%到90%,库存天数小于1天,零人员伤亡,员工建议每人7个（每,年）,准时发货,产量,单位/小时,现状,目标,客户,质量,首次通过产率,人员,61%,95%,客户交付期,7,Wks,现状,目标,2,Wks,4/Hr,现状,6/Hr,目标,76%,现状,90%,目标,总可记录比率,2.6,1.5,现状,目标,周转率,8.1%,5%,现状,目标,财务,库存供给天,53,天,20,天,现状,目标,将工厂目标分解到活动指标,“,我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？”,CFQP,钻形图:,主要部分:,平衡计分卡,具体的数据和目标,同时改善每个指标,避免“折中或妥协”思维,改善其中一个指标，但是要牺牲,另一个,2.1,目视化管理,绩效展示板,A,部分,从工厂目标到区域指标的层级分解,精益领导力,17/37工厂业务目标2009年通过核心业务增长2009年核,17,营运经理现场巡视,每日现场观察,每日站立会议,18/37,的有效性提高，以确保在产,生的源头把问题快速解决掉。,2.1,目视化管理,绩效展示板,团队实时更新实际信息（对照设定的标准）,每小时的实际（对照于计划）,计划未实现时，记录问题,在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善,主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：,每班执行4次,提供指导并支持问题解决,部门经理审查并提供指导,每班执行2次,每日站立会议,把所有层次的组织成,员有效的联接起来，使流程,精益领导力,营运经理现场巡视的有效性提高，以确保在产2.1 目视化管理,18,1.,目视管理,绩效展示板,(Metric,Board),可视化控制,(Visual,Control),2.,每日责任,站立会议,(Stand-up,Meeting),每日改善,(Daily,Improvement),3.,纪,律,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,现场巡查(Gemba,Walks）,飞行员检查清单,飞行员例行检查,19/37,2,精益领导力的原理,4.,领导标准作业,标准作业,(Standard,Work),对于前三个原则的持续实施,精益领导力,1.目视管理2.每日责任3.纪律仪表显示系统飞行,19,2.2,每日责任,加强了精益管理系统对于流程的关注,有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会,议结构进行评估、指派资源和设定责,任,团队成员和团队领导,团队领导和主管,VSM（价值流,）领导和主管,确保只有关注流程才能够更有效地改善,流程是尽可能在最短的时间里作出决策,20/37,每日站立式晨/夕会,精益领导力,2.2 每日责任确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可,20,生产效率,计划,工,程,技,术,生产线,主管,经理,阶梯1,阶梯2,阶梯3,注,:,根据精益工厂的大小和经营范围，领导,团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的,项目,21/37,2.2,每日责任,:,每日会议的整合,VP,GM,部门,精益领导力,生产效率计划工程技术生产线经理阶梯1阶梯2阶梯3注:根据精,21,22/37,站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟,所有团队成员和主要的支持部门的代表参加,迅速、遵循会议流程、关注、增值活动,每天或者每班次在现场进行,最好是在每天工作开始时进行,会议由团体成员领导,2.2,每日责任：站立会议,精益领导力,22/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过,22,23/37,客户服务,OTD,（订单交货）,太低,客户关注,客户忠诚度不够,质量,COPQ,（不良质量成本损失,）,太高,残次品太高,填补工作的,时间太长,CFPY,太低,交付周期,不良沟通,包装费用太高,循环时间太长,成品库存,太高,计划安排不协调,成本太高,试验时间太长,太长,等待,不运行,储存,太高,动机,运输,未达到,太多,太少,不安全,其它,过程之外,错误部件,返工,毁坏,不够,错误类别,杂乱,不需要,污垢,太多,缺陷,太远,未组织,阶梯,2,阶梯,1,太晚,2.2,每日责任：站立会议,所述问题的类别：,阶梯,3,精益领导力,23/37客户服务客户关注质量残次品太高填补工作的时,23,24/37,作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。,有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和,不,参与精益活动，那么精益将永远不会发生。,记住你的员工正在观察你。,你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关,心,的是什么。,确保我们具有充分的能力进行改变。,指定备选人选，支持接班人培养计划。,2.2,每日责任：个人管理,精益领导力,24/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有,24,25/37,1.,目视管理,绩效展示板,(Metric,Board),可视化控制,(Visual,Control),2.,每日责任,站立会议,(Stand-up,Meeting),每日改善,(Daily,Improvement),3.,纪,律,现场巡查(Gemba,Walks）,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,飞行员检查清单,飞行员例行检查,2,精益领导力的原理,4.,领导标准作业,标准作业,(Standa