企业管理组织与组织结构课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 组织与组织结构,第五章 组织与组织结构,1,组织的涵义,组织二重性,实体组织,是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。,过程组织,指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。,组织的涵义,2,任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需要做好两方面的基本工作：,一方面,需要把工作任务分解成各项具体的工作；,另一方面,又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统。这种现象在足球队、医院、学校、政府部门和企业中都能见到。,然而，对于一个组织而言，如何构建分工协作系统？如何确保组织系统运行的高效率？如何使组织适应环境变化？等等。这些问题是管理工作中组织职能所必须关注的。,任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需,3,组织设计的要素,劳动分工,部门化,职能部门化、过程部门化、产品部门化,顾客部门化、地区部门化、混合部门化,管理幅度与层次等级,协调,将独立的个体、单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。,组织设计的要素劳动分工,4,组织设计的原则,1、劳动分工的原则,传统观点：（1）劳动分工可以提高工作效率；,（2）劳动分工可以极大地降低企业成本；,（3）劳动分工解决了员工培训的问题。,现代观点：过细的劳动分工会使工作过于单调和乏味，,不但不能提高劳动生产率，反而还降低生产率。,2、目标统一原则,3、权责对等的原则,4、统一命令原则,5、有效管理幅度与有效管理层次的原则,有效的管理幅度：一个领导人能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量；一个上级机构能直接而有效地管理下级机构的数目。,管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。,管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比,6、集权与分权管理相结合的原则,组织设计的原则 1、劳动分工的原则 传统观点：（1）劳动分工,5,两种基本的管理组织结构形态,管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。,锥形结构,扁平结构,两种基本的管理组织结构形态锥形结构 扁平结构,6,组织结构的基本类型,基本类型,1.直线制,2.职能制,3.直线职能制,4.事业部制,5.矩阵制,创新结构,1多维立体结构,2网络组织,3、“实体公司”,组织结构的基本类型 基本类型,7,基本类型,直线制,组织中只有一套纵向的行政指挥系统。,优点,：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低,缺点：,没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。,适应对象,：小型企业、个体工商户,经理,业务部门,业务部门,业务部门,基本类型直线制 组织中只有一套纵向的行政指,8,基本类型,职能制,概念,：,职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。,优点：,促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。,缺点：,破坏了命令统一的原则,适应对象：,无,总经理,生产部,研发部,人力资源部,销售部,财务部,培训科,劳资科,A车间,B车间,甲地区,乙地区,基本类型职能制 概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级,9,基本类型,直线职能制,在经理的领导下，企业建立,两套管理系统,：,一套是实现直线式领导的管理系统；,另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。,缺点：,过于强调集权、统一，不利于提高灵活性,适应对象：,中型企业,职能部门,经理,职能部门,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,基本类型直线职能制 在经理的领导下，企业建立两套管理系统,10,基本类型,事业部制,事业部,是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。,最初是由皮埃尔杜邦于1920年改组杜邦公司时提出的。19211922年，小阿尔弗雷德斯隆作为总裁在通用汽车公司推行了更为完善的“联邦分权制”，成为分权制的一种典型。之后，许多企业加以模仿和改进。其中美国通用电气公司于19501952年间进行改组时提出的组织结构形式，成为全世界流行的标准模式，被叫做事业部制。据统计，到1969年，在美国500家大公司中，有380家以不同方式采用了“通用”的组织模式，在日本也有大约1/2的大公司采用。,优点：,有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。,缺点：,整体性不强，内部沟通与交流不畅,适应对象：,大型企业、跨国公司、多元化经营企业,基本类型事业部制 事业部是在公司统一领导下,11,事业部制组织结构,总裁,事业部A,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,制造,销售,制造,研究,开发,销售,制造,销售,研究,开发,研究,开发,事业部制组织结构总裁事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门,12,基本类型,矩阵制,在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。,优点：,集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。,缺点：,组织复杂，双向领导。,适应对象,：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织,基本类型矩阵制 在原有的按直线指挥系统为职能,13,矩阵型结构示意图,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,A产品部,B产品部,C产品部,总经理,矩阵型结构示意图研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品,14,案 例,当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经 营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。,案 例 当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国,15,韦尔奇一上任就大刀阔斧精减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。,韦尔奇一上任就大刀阔斧精减重叠机构。当时，全公,16,现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设 备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电 气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金 上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金有于 发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。,现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都,17,根据上述情况回答下列问题：,1从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后：(),a管理幅度缩小 b管理幅度扩大 c管理层次减少 d管理层次增加,2关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：(),a它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态,b它有利于缩短上下级距离，密切上下关系,c有可能使信息在传递过程中失真 d管理费用低,3关于小批量生产，下述说法上不正确的是：(),a有利于缩短工期 b能够更好地满足消费者的需要,c可以大幅度降低生产成本 d更适于信息经济社会的需要,4通用电气的组织结构形式是：(),a直线式 b直线职能制 c事业部制 d矩阵制,5通用电气的金融事业部：(),a是一个相对独立的法人单位 b具备自然人资格,c相当于通用电气一个分公司 d上述说法都不对,根据上述情况回答下列问题：,18,