企业战略解码课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是组配色方案，同一页面内只选择一组使用。,（仅供参考）,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,公司战略解码方法,公司战略解码方法,管理故事分享,“,每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子,这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。,”,1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：,“,凭智慧战胜对手。,”,两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：,“,凭智慧战胜对手。,”,他的回答一直令人们感到不解,10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：,管理故事分享“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一,什么是战略解码,如果你不能衡量，那么你就不能管理；,如果你不能描述，那么你就不能衡量；,通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程,什么是战略解码如果你不能衡量，那么你就不能管理；通过可视化的,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战,战略解码原则,对公司战略和业务目标的支撑：,以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性),对业务流程的支撑：,以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性),指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：,指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）,KPI指标责任分解矩阵：,落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）,战略解码原则对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务,KPI的选取原则,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,说明,问题,易于衡量,明确定义并易理解,对价值的驱动力,相关性,有重点的且经优先排序,可控制,可计算,公正、公平,整体性,平衡取舍,支持各个职能,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？,指标是否具有标准可衡量？,定义和计算方法是否明确、统一？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？,关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？,关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？,关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？,绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？,关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？,关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？,关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？,KPI的选取原则可衡量性重大影响可操作性平衡性性质说明问题对,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战,MM,CRM,战略目标,KPIs,KPI指标,团队/组织,团队,部门,客户满意度,X,X,新产品销售收入,X,市场准入,X,产品故障率,X,X,变革进展测评,X,X,劳动投入产出率,虚拟利润,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,绩效承诺,战略澄清,指标分解,确定公司战略,指标体系,公司愿景、使命、战略,IPD,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,财务,规模扩张,盈利性,投资回报,现金流,愿景与战略,内部流程,质量,成本,服务,周期,客户,客户 关注,市场 份额 与准入,商业 环境,学习与成长,HR体系与干 部队伍建设,IT建设,财务体系建 设,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,公司战略解码基本过程,战略解码,MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织团队部门,公司战略和KPI分解全景图,愿景、使命、战略目标,公司,一级部门,二、三级部门和员工,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,80,100,120,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,80,100,120,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,结果目标承诺（Win）,目标,权重,持平,达标,挑战,分,80,100,120,执行措施承诺（Execute）,目标,权重,衡量标准,分,团队合作承诺（Team）,目标,权重,衡量标准,分,战略、职责,职责,部门指标,上级部门指标,部门1,部门2,指标1,指标2,部门指标,上级部门指标,部门1,部门2,指标1,指标2,部门指标,上级部门指标,部门1,部门2,指标1,指标2,实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）,大T客户收入增长,通用客户收入增长,财务方面,客户方面,运作与流程方面,学习与成长方面,提升人均效益,成本低,优质服务,差异化解决方案,员工技能水平提高,干部队伍建设,文化建设与管理整合,信息安全,Top76客户增长,准时交付,品牌认知度高,和谐伙伴关系,扩大销售收入,提升贡献毛利率,提升订货量,客户关系流程,产品行销,竞争管理,客户群管理,商务流程,投标,商务评审,合作谈判,融资销售,回款,运营流程,TK工程实施,交付管理,服务业务管理,社会与合规,合法,合规,客户细分：,客户诉求：,公司战略和KPI分解全景图愿景、使命、战略目标公司一级部门二,公司战略解码流程图,上级部门,责任部门,002,部门,战略解码,上级部门,战略解码图,005,KPI与业务重点确定,002,上级目标分解,流程管理部门,002,流程目标分解,003,上级/流程承接指标集,004,部门Metrics,指标集,003,基于战略解码指标集,006,主管,述职,战略解码图,或鱼骨图,上级/流程,与基于战略,指标对照表,部门KPI与业务重点,指标分解表,001,确定本部门责任中心定位,公司要求,部门职责,是否一致,N,Y,002,007,员工PBC确定与签署,公司战略解码流程图上级部门责任部门002上级部门005002,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战,战略解码要输出什么,上级/流程目标分解图,基于上级/流程分解与战略解码指标对照表,部门战略解码图或鱼骨图,部门指标责任分解矩阵,部门Metrics指标集,部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点,部门员工年度工作重点,战略解码要输出什么上级/流程目标分解图,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战,公司战略澄清图,公司愿景、使命、战略目标,质量好,成本低,服务好,优先满足客户需求,品牌认知高,和谐伙伴关系,客户管理流程MMCRM,产品开发管理IPD,运营管理ISCCS,法规与社会流程,组织 信息 人力,XX,XX,XX,客户关注,XX,XX,XX,XX,关系,形象,产品/服务,客户层面,内部层面,学习与成长,示例,风险可控,健康增长（规模和效益并重）,稳健的经营（短期）,持续的增长潜力（长期）,提升盈利能力,提高XX,财务层面,公司战略澄清图公司愿景、使命、战略目标质量好成本低服务好优先,提纲,战略解码过程,一、战略解码的基本方法,二、如何进行战略解码,战略解码原则,澄清公司战略,确定牵引目标,分解绩效目标,签署绩效承诺,战略解码交付件,提纲战略解码过程一、战略解码的基本方法二、如何进行战略解码战,战略牵引目标定义与原则,定义：,依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和重点工作，上级/流程的目标和重点工作，,确定本部门业务实施的核心目标,原则：,体现部门设置目的和独特价值,直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标,要求表达精炼，易于被大家理解,附：部门责任中心定义,战略牵引目标定义与原则定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司,战略牵引目标的价值取向,抓住机会，继续扩大销售,建设利润中心，逐步加大对利润考核,稳健经营，关注现金和运作费用管理,向价值客户聚集，提升市场定位,综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设,强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台,战略牵引目标的价值取向抓住机会，继续扩大销售强调规模，盈利现,财务层面,目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献,财务层面目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最,财务层面,财务绩效基本上通过两种方式得到改善,收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）,生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,生产率战略,增长战略,财务层面财务绩效基本上通过两种方式得到改善长期股东价值改善成,财务层面,原则：,财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位,基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的,财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成,财务策略必须有利于公司长期，可持续发展,财务层面原则：,财务层面,方法：,基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等）,确定实现财务贡献的策略目标,基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标,财务层面方法：,客户层面,定义：,界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标,目标客户,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,产品特征,关系,形象,客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主,客户层面,总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择,产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的,全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和