第三章企业组织课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,15 十一月 2024,1,第三章企业组织,第三章 企业组织,第一节 组织概述,第二节 组织结构的基本方式,第三节 组织设计,第一节 组织设计概述,一组织的含义：名词和动词,1、名词：ORGANIZATION：为了完成某种目的，由具有协作志愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了完成共同目的而构成的一个系统集合。,详细说明：,1组织具有一定的目的,2分工与协作是组织有效运作的手腕,3组织必需有不同层次的权利和责任制度。,2、动词：进程组织组织职能：,在组织目确实定的状况下，将完成组织目的所必需停止的各项活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将监视各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规则这些层次和部门之间相互配合关系的进程。,特征：1组织分工与协作；,2合理组织活动使经济实体发生重消费力；,3组织活动进程是一项系统工程。,二、组织结构：,1、组织结构的含义：,是表现组织各局部陈列顺序、空间位置、聚集形状、联络方式以及各要素之间相互关系的一种形式。,三个关键要素：,一是决议了组织中的正式关系,二是决议了组织的构成,三是组织结构包括了一套系统,2、组织结构的内容：,1职能结构：,2层次结构：,3部门结构：,4职权结构：,彼得德鲁克关于组织的评价,良好的组织机构其自身并不发明良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证发生伟大的总统，好的法律并不保证有一个品德的社会一样。但是，蹩脚的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。,彼得德鲁克,第二节 组织结构的基本方式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,它是执行管理和运营义务的体制，犹如人的骨架，有了它，系统中人流、物流、信息流才得以迟滞，使组织目的得以完成。,组织结构图例：,一、直线制结构,组织外部自上而下按垂直系统树立，不设专门的职能机构，组织分红假定干层级，同一层级的各部门之间权责清楚、位置相等，互不跨越，只遵守直线下达的指令，只遵从直属主管的指挥。,总经理,班组长,班组长,班组长,班组长,车间主任,2,车间主任,1,车间主任,4,车间主任,3,班组长,直线制组织结构示意图,直线制结构的优缺陷：,优点：,结构设置复杂；有利于集中指导，一致指挥；权责清楚；管理费用低。,缺陷：,管理者必需掌握多方面的知识与技艺；管理者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较大规模企业。,二、职能制结构,组织内除直线主管外，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。,L,1,F,1,F,1,L,2,L,2,L,3,职能制结构的优缺陷：,优点：,可以发扬职能机构和职能人员专业管理的作用；,分工较细，有利于任务深化。,缺陷：,阻碍了指挥的一致性，构成了多头指导；,下级无所适从。普通不采用,三、直线职能制结构,是一种实行直线一致指挥与职能部门顾问指点相结合的组织结构方式，通常由职能部门拟订的方案、方案，以及有关指令，一致由直线指导者同意下达，职能部门只起业务指点作用，无权直接下达命令或停止指挥。,直线职能制组织结构表示图：,L,1,F,1,F,1,L,2,L,2,L,2,F,2,F,2,L,3,L,3,L,3,直线职能制结构的优缺陷：,优点：,保证了对业务运营活动的一致指挥；,发扬了职能部门的专业化指点和顾问作用。,缺陷：,职能部门横向联络容易脱节和发生矛盾；,信息沟通路途较长，影响决策速度；,下级缺乏必要的自主权。,四、事业部制结构,一个公司按地域或按产品类别分红假定干个事业部，实行分级管理、分级核算、自傲盈亏。公司总部只保管严重决策权。,又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)于1924年首先提出,事业部制组织结构表示图,总经理,事业部,B,事业部,C,事业部,A,市场部,财务部,生产部,工厂,B,工厂,A,事业部制结构的优缺陷：,优点：,有利于高层指导集中力气搞好战略性任务；,有利于发扬各事业部的积极性；,便于组织专业化消费，完成外部协调；,利于培育和锻炼管理人才。,缺陷：,易发生本位主义，影响部门之间的协作；,机构重复，形成人员糜费；,事业部之间相互援助困难。,1.产品结构,CEO,公司经理,洗衣机,事业部,照明,事业部,电视,事业部,产品,事业部,职能,2.地域结构,CEO,公司经理,北部地区,中部地区,南部地区,地域,事业部,职能,C.市场结构,CEO,公司经理,大企业,客户,小企业,客户,个人,客户,市场,事业部,职能,五矩阵制结构,又称规划目的结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直指导系统，又有按产品或项目划分的横向指导关系的结构。,矩阵制组织结构表示图,矩阵制结构的优缺陷：,优点：,机动、灵敏，弹性大；,部门之间相互沟通、融合，提高了任务效率；,组织中横向和纵向联络严密；,调动项目成员的积极性，增强责任感。,缺陷：,项目担任人的责任大于权利；,指挥上的双重性；,小组成员易发生暂时观念。,第三节 组织设计,一、组织设计的义务：,二、组织设计的步骤：,一、组织设计的义务：,1提供组织结构系统图,组织结构系统图是对一个组织的一整套基本活动和进程的可视化的描画。每个组织结构系统图有两个维度：一个代表垂直的权利等级，一个代表水平的专门化或部门化。,2编制职务说明书,该管理职务的任务内容、职责与权利，组织中该职务与其他职务之间的区别与联络，职务当事人所应具有的专业背景、知识结构、任务阅历、管理才干等基本条件。,某汽车配件厂组织结构图,厂长,教育行政办公室,技术开发办公室,消费运营办公室,技 术 检 验 科,财 务 科,生,产,一,组,生,产,二,组,生,产,三,组,某机械厂组织结构图,厂长,副厂长,总师办,运营决策办,运营销售部,产品制造部,技术开发部,质量保证部,人事教育部,后勤部,企管科,信息管理中心,财务科,方案科,销售科,消费科,协作科,运输科,供应科,技术管文科,工艺科,锻冶科,质量管文科,计量科,用户效劳科,劳资科,捍卫科,教育中心,行政科,基建科,职工医院,工具科,设备科,一车间,二车间,三车间,四车间,五车间,六车间,铸钢车间,铸造车间,模型车间,实验车间,动力车间,二、组织设计的步骤：,一停止任务划分,二树立不同层次的部门,三决议管理幅度和管理层次,四确定职权关系,五不时修正和完善组织结构,任务划分,把组织目的的总义务划分为一系列各不相反、又相互联络的详细任务义务。把相近的任务归为一类，为树立组织的职能部门打下基础。,部门化,组织部门化的基本方式,职能化部门,产品或效劳部门化,地域部门化,顾客部门化,流程部门化,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务经理,生产经理,营销经理,采购经理,研发经理,按职能划分的部门化组织图,总 经 理,人事部,总经理办公室,法律事务部,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,A,产品总经理,按产品或服务划分的部门化组织图,研发部,财务部,供应部,经理,生产,经理,营销,经理,财务,经理,B,产品总经理,总经理,财务部,生产部,营销部,人事部,研发部,中国市场部,日本市场部,澳大利亚市场部,人事部,韩国市场部,财务部,法律部,按地域划分的部门化组织,市场部经理,零售商部,法人团体部,批发商部,按顾客划分的部门化组织,总经理,班组长,班组长,班组长,班组长,车间主任,2,车间主任,1,车间主任,4,车间主任,3,班组长,按流程划分的部门化组织,管理幅度与管理层次,管理幅度：一个管理者直接有效指挥和监视的下属的数目,管理层次：组织中职位等级的数目。,二者成正比,两种基本结构：扁平结构和锥形结构,厂长,副厂长,副厂长,18个生产工人,18个生产工人,一个工厂有36个消费工人：,扁平组织结构表示图,组织结构表示图,厂长,第一车间主任,第二车间主任,6个工人,小组长,6个工人,小组长,6个工人,小组长,6个工人,小组长,6个工人,小组长,6个工人,小组长,锥形组织结构表示图,扁平结构和锥形结构的优缺陷,扁平结构：,优点：层次少，信息传递速度快；失真的能够性小；较大的管理幅度，有利于下属的自动性和创新肉体的发扬。,缺陷：管理人员指点和监视不充沛、有效；有时信息过多，零乱，挑选困难。,锥形结构：,优点：由于管理幅度小，管理者可以对下级停止及时指点、控制；层级关系严密，有利于义务的衔接；由于管理层次多，为下级提升发明了时机。,缺陷：由于管理层次多，影响了信息沟通速度和准确性，加大了沟通协调的本钱，管理任务复杂性提高；基层主管位置微小，积极性不高；下层管理者难以真正了解基层的实践状况。,影响管理幅度的要素：,1任务才干 ：上下级的才干。,2任务内容和性质：主管所处的管理层次；下属任务的相似性；方案的完善水平；非管理实务的多少。,3任务条件：助手的装备状况；信息手腕的装备状况；任务地点的相近性。,4任务环境：环境不动摇，管理幅度受限制。,组织结构组织结构图,人们经常以为，组织的革新就是结构的革新，而结构的革新就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的革新包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。,组织结构设计的原那么,权责分歧原那么,强调权责对等，由于权利和责任是相反相成的，,权大责小或责大权小对组织来说都是很风险的。,精干高效原那么,精干是机构少，人员精；高效是任务效率和工,作质量高。,分工协作原那么,各部门之间既有分工又有协作,案例：巴恩斯医院,10月的某一天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来 ，要求立刻做出一项新的人事布置。从黛安娜的急切声响中，院长觉失掉一定发作了什么事，因此要她立刻到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,戴维斯博士，我再也干不下去了，她末尾申诉：我在儿科当护士长曾经四个月了，我简直干不下去了。我怎样无能得了这任务呢？我有两个下属，每团体都有不同的要求，都要求优先处置。要知道，我只是一个伟人。我曾经尽最大的努力顺应这种任务，但看来这是不能够的。让我给举个例子吧。请置信我，这是一件平往经常的事。像这样的事情，每天都在发作。,昨天早上7：45，我离兴办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊医院的主任护士给我的。她通知我，她上午10点钟需求一份床位应用状况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才干写出来。30分钟以后，乔伊斯黛安娜的直接主管，基层护士监视员走出去质问我为什么我的两位护士不在班上。我通知她雷诺兹医生外科主任从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需求借用一下。我通知她，我也支持过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立刻让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来反省我能否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发作好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,请思索以下效果：,1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，我发现了什么效果？,参考资料,1.尤建新，雷星晖.企业管理概论M.北京：初等教育出版社，2020.4,2.辛磊，易兰华.企业管理概论M.上海：上海财经大学出版社，2021.2,3.邓焱.企业管理概论M.北京：迷信技术出版社，2020.6,4.苗成栋，姚伟民，张建中.现代企业管理M.北京：北京大学出版社，2021.8.,5.王晓辉，高丽华.企业管理概论M.北京：北京大学出版社，2020.8,6.王邦兆.企业管理概论M.北京：中国时代经济出版社，2020.8,7.马红光.企业管理概论M.北京：迷信出版社，2020.9,8.王翔.企业管理概论M.北京：北京理工大学出版社，2020.7,9.吴价宝.管理学原理M.北京：初等教育出版社，2020.2,10.王关义.现代企业管理M.北京：清华大学出版社，2007.8,11.王方华.现代企业管理M.上海：复旦大学出版社，2007.8,12.袁竹，王菁华.现代企业管理M.北京：清华大学出版社，2020.3,13.周荣辅.现代企业管理M.北京：机械工业出版