阳光个险基本法-培训部ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,阳光人寿基本法宣导,山东分公司,阳光人寿保险股份有限公司,阳光人寿基本法宣导山东分公司,内容梗概,阳光基本法,从横向和纵向两个维度解释阳光基本法的指导思想和基本特点,创业初期队伍建设的几点意见,跟上节奏，不掉队,骨干到位，坚实起步,分工协作，一个兄弟都不掉队,统一理念，象BM那样工作,内容梗概阳光基本法从横向和纵向两个维度解释阳光基本法的指导思,阳光个险基本法特色,组织发展,创业伙伴,长期发展,BM：29%,SAS：21%,AS：24%,第二年：续佣*220%,阳光人生：第6年及以后直到缴费期满每年0.5%,客户,增员,公司,BM：18+12财务支持,SAS：6+9财务支持,AS：6+6财务支持,快乐营销，共同成长,关爱工程,董事长&总裁,阳光文化,股权激励计划,阳光个险基本法特色组织发展创业伙伴长期发展BM：,寿险人梦寐以求的架构,A,部经理,B,业务主任,C,业务主任,D,业务主任,E,业务主任,F,资深寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,资深寿险顾问,育成无限多，全部是直接育成,直辖无限大，全部是直接增员,寿险人梦寐以求的架构ABCDEFGHI育成无限多，全部是直接,A,营业部经理,B,业务主任,F,资深寿险顾问,C,业务主任,D,寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,寿险顾问,E,寿险顾问,J,寿险顾问,K,寿险顾问,现实中更常见这样的情形,ABFCDGHIEJK现实中更常见这样的情形,不可逾越的“代”沟,关于“代”,1、同业公司对育成的定义基本相同，即：主管A直辖业务员B晋升为主管B，则A直接育成B，视B为A的一代育成（直接育成）。依此类推可获得二代育成、三代育成等等,2、同业公司一般均依照“代”的关系设计育成津贴，育成津贴一般为所育成小组FYC总和的一定比例，比例的大小依照远近关系而由大变小。,队伍经营中的乱象,提防生儿子,帮儿子防孙子,拉孙子搞儿子,偏袒儿子，关照孙子，不管其他,不可逾越的“代”沟关于“代”队伍经营中的乱象提防生儿子,阳光新气象：大直辖团队,A,营业部经理,B,业务主任,C,业务主任,D,业务主任,E,业务主任,F,资深寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,资深寿险顾问,无论谁的育成，均视为您的育成,无论谁的增员，均视为您的增员,每个人 29%,每个团队 19%,阳光新气象：大直辖团队ABCDEFGHI无论谁的育成，均视为,阳光新气象：大直辖团队,A,资深业务主任,B,业务主任,C,业务主任,D,业务主任,E,业务主任,F,资深寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,资深寿险顾问,无论谁的育成，均视为您的育成,无论谁的增员，均视为您的增员,每个人 21%,每个团队 11%,阳光新气象：大直辖团队ABCDEFGHI无论谁的育成，均视为,阳光新气象：大直辖团队,A,营业部经理,B,资深业务主任,C,资深业务主任,D,资深业务主任,E,资深业务主任,F,业务主任,G,业务主任,H,业务主任,I,业务主任,无论谁的育成，均视为您的育成,每个团队 19%,每个团队 14%,无论谁的育成，均视为您的育成,阳光新气象：大直辖团队ABCDEFGHI无论谁的育成，均视为,目前寿险公司个人营销管理体制基本法主要分为：,层级制：平安、新华、太平洋、太平,级差制：信诚、泰康,目前寿险公司个人营销管理体制基本法主要分为：,我们的基本法,基本法设计理念：,凸显组织利益最大化的快速组织发展,！,规模与品质并重的健康人力发展战术！,我们的基本法 基本法设计理念：,我们的基本法,基本法的设计思想：,借鉴,外资保险,的强大利益吸引；,中资保险,的良好团队稳定性；,符合,新公司,组织发展的阶段特性！,我们的基本法基本法的设计思想：借鉴外资保险的强大利益,阳光基本法,取层级制与级差制之精髓，介于两者之间。,我们的基本法,阳光基本法我们的基本法,一、基本法组织架构,二、基本法特色,三、组织发展的基本法-考核与晋升,三、基本法主要利益,我们的基本法,一、基本法组织架构我们的基本法,AD,SBM,BM,SAS,AS,CA,TA,寿险顾问,资深寿险顾问,业务主任,资深业务主任,营业部经理,资深营业部经理,业务总监,主管层级,即提供管理能力放大，又鼓励自主行销。,职级短，晋升快！突出晋升与成长文化。,保证行销履历，保证辅导能力,ADSBMBMSASASCATA寿险顾问资深寿险顾问业务主任,一、基本法组织架构,二、基本法特色,三、组织发展的基本法-考核与晋升,四、基本法利益分析,我们的基本法,一、基本法组织架构我们的基本法,一、大直辖(直辖团队)概念：,大直辖(直辖团队)概念不再受组、部限制，自主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增员或育成的,比本人职级低,的代理人均为主管直辖团队组成部分。,一、大直辖(直辖团队)概念：,自您以下：,无论是谁的育成，均视为您的,育成！,无论谁的增员，均视为您的,增员！,所有人员均参与您的,考核,和,晋升！,所有人均是您的,直辖！,大直辖（直辖团队）结构示意图：,营业部经理,BM,业务主任,AS,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,业务主任,AS,业务主任,AS,业务主任,AS,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,资深业务主任,SAS,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,自您以下：大直辖（直辖团队）结构示意图：营业部经理业务主任寿,二、孤儿单的处理：,业务人员离职后，原保单转移给其增员人；,增员人全额享有该保单相应的RYC和续保优质奖金；,保证增员者利益最大化!,二、孤儿单的处理：,阳光新气象：续保奖金与续期佣金重复得,个人续保率（K）,续保优质奖金,K75%,0%RYC总额,75%,K80%,108%RYC总额,80%,K90%,110%RYC总额,K90%,120%RYC总额,续保奖金额度,举例：,张阳光2009年续期佣金30,000元，继续率80%，则其2009年,续收利益,为：,续期佣金30,000元,+,续保奖金：33,000元（30000110%）,共计：63,000元,孤儿单客户反哺增员人,阳光新气象：续保奖金与续期佣金重复得个人续保率（K）续保优质,对维持、晋升和考核的正确认识,维持：不可低于的收入水平,晋升：可期望高于的收入水平,考核：不是压力，是动力；不是约束，是激励,三、组织发展的基本法：,对维持、晋升和考核的正确认识维持：不可低于的收入水平三、,TA维持和晋升模型,承保1件,FYC2000元,3件,维持考核：每3个月,（6个月必须晋升为CA）,晋升考核：上岗1-6个月内,TA维持和晋升模型承保1件FYC2000元维持考核：每3个月,CA晋升和维持模型,FYC1200,3件,FYC6400元,10件,维持考核：入职起每3个月,晋升考核：入职3个月起,业绩计算：入职6个月内,CA晋升和维持模型FYC1200FYC6400元维持考核：入,AS维持与晋升模型,FYC6400元累计3人,个人FYC14400团队FYC72000,AS3人,累计10人,AS,AS,AS,维持考核：半年（1月1日/7月1日）,晋升考核：任职满9个月,业绩计算：最近连续9个月,AS维持与晋升模型FYC6400元累计3人个人FYC144,SAS维持与晋升模型,个人FYC4800团队FYC32000,AS2人,累计12人,AS,AS,5人,维持考核：半年（1月1日/7月1日）,团队FYC=5AS维持,5AS,2SAS,个人FYC10800 团队FYC144000,SAS2人,AS5人,累计35人,晋升考核：任职满9个月,业绩计算：最近连续9个月,SAS维持与晋升模型个人FYC4800团队FYC32000,BM晋升与维持模型,4AS,1SAS,个人FYC3200团队FYC64000,SAS1人/AS4人累计35人,维持考核：半年（1月1日/7月1日）,团队FYC=1SAS维持+5AS维持,6AS,1BM,个人FYC9600团队FYC56000,1BM+2SAS+6AS 累计80人,晋升考核：任职满12个月,业绩计算：最近连续12个月,2SAS,BM晋升与维持模型4AS1SAS个人FYC3200,相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：,晋升、考核的同业比较,(以北京地区为例),相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：晋升、考核的同业比,考核分析,打破传统直辖组概念，不受“传统直辖组”概念约束，保证了人力成长的缓冲时间。,维持与考核标准相对较低，有利于初期团队成长。,新人晋升主管不需要人力，保证其销售时间足够长，确保销售经验，以提高晋升后的辅导能力。,考核分析打破传统直辖组概念，不受“传统直辖组”概念约束，保证,注：平级增员视同育成！,晋升：,创造快速的晋升通道，被育成团队 100%回算；,CA在晋升AS时，其增员的人的个人FYC的,1/3,（最多,2000）,，可计入该CA晋升AS的晋升业绩！（达到32%）,CA晋升AS:,AS晋升SAS:,SAS晋升BM:,BM晋升SBM:,SBM晋升AD：,恒久100%,计入,第一年,100%,计入，第二年,50%,计入,注：平级增员视同育成！晋升：创造快速的晋升通道，被育成团队,注：平级增员视同育成！,维持考核：被育成团队 100%回算；,维持SAS：,维持BM：,维持SBM：,100%,计入，但仅限于第一年，第二年开始不计入,2年，第一年,100%,计入，第二年,50%,计入,注：平级增员视同育成！维持考核：被育成团队 100%回算,四、利益分析,注重直接佣金利益，提升契约价值：,续保奖励高，辅导津贴可自提，鼓励顾客链价值。,利益浓缩，聚焦生产力来源：,利益浓缩在辅导津贴，辅导提升生产力，提高业务主管收入，这样的收入机制，帮助团队把精力放在最具价值的工作上。,鼓励主管个人销售：,没有销售精神的主管不是好主管，带不好团队。,业务主管的产能和追求决定直辖团队的产能和追求。,四、利益分析注重直接佣金利益，提升契约价值：,辅导利益：,无限额的高比例享有；,大直辖概念；,无增员代差；,无直接、间接育成限制；,主管可自提;,这得好好研究、研究！,四、利益分析,辅导利益：这得好好研究、研究！四、利益分析,AD,C=,28%,SBM,C=27%,SAS,C=15%,BM,C=25%,AS,C=10%,C=18%,C=1%,C=3%,C=13%,C=2%,C=12%,C=17%,C=10%,C=15%,主管层级，间接计提演示：C-计提比例,辅导利益最大化维持级差原理,CA、TA,C=28%,C=27%,C=25%,C=5%,C=15%,C=10%,AD C=28%SBM C=27%SAS C=1,续保奖励,个人续保率（K2）,续保优质奖金,K275%,0%RYC总额,75%K280%,108%RYC总额,80%K290%,110%RYC总额,K290%,120%RYC总额,续佣续保奖励,首佣！,四、利益分析,续保奖励个人续保率（K2）续保优质奖金 K275%0%,同业公司比较,信诚,泰康,新华,平安,太平,个人续保,率（K2）,续保优,质奖金,个人续保,率（K2）,续保优,质奖金,个人续保,率（K2）,续保优,质奖金,个人续保,率（K2）,续保