公共部门战略管理第六章课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第六章 区域战略实施,第一节 区域战略实施概述,一、战略实施的含义,二、战略实施在战略管理过程中的作用,第二节 战略实施的过程,一、战略实施的环节,二、战略实施的手段,三、影响战略实施的因素,第三节 组织结构设计和资源配置,一、组织结构设计,二、资源配置,第六章 区域战略实施第一节 区域战略实施概述,1,第一节 区域战略实施概述,战略实施的含义,战略实施在战略管理过程中的作用,战略制定和战略实施的关系,第一节 区域战略实施概述战略实施的含义,2,战略实施的主要含义,战略实施是在战略制定完成后，将战略内容变为现实的过程。,战略实施是组织为实施战略目标，而根据组织内外部环境变化调整组织行为模式的动态过程。,战略实施是建立、发展组织的行动能力的过程。,战略实施的主要含义战略实施是在战略制定完成后，将战略内容变为,3,战略实施在战略管理中的作用,实施战略目标的基本途径,检验战略正确与否的唯一标准,增强组织权威和提高组织能力的捷径,战略实施在战略管理中的作用实施战略目标的基本途径,4,战略实施时常面临的问题,实施要比原计划需要更多的时间,出现没有预料到的主要问题,没有有效地协调各种活动,出现了使组织重心偏离实施的危机,所涉及的员工能力不足,对相关雇员缺乏足够的培训和指导,出现不可控制的外部环境因素,部门经理缺乏足够的领导才能和引导,对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明,信息系统缺乏足够的监测活动,战略实施时常面临的问题实施要比原计划需要更多的时间,5,战略制定与战略实施的关系,成功,实现战略目标,挽救或毁灭,好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程,麻烦,很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于组织,失败,尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败,战略实施,优异,很差,适宜的 战略制定 不适宜的,战略制定与战略实施的关系成功挽救或毁灭麻烦失败战略实施优异很,6,第二节 战略实施的过程,战略实施过程的环节,战略发动,制定行动计划,组织准备,资源准备,战略实验,全面实施,战略控制,第二节 战略实施的过程战略实施过程的环节,7,战略发动,使组织成员认清组织内外环境变化给组织带来的机遇和挑战，实施战略的优点及存在的风险等；,将战略目标和组织工作联系起来，激发组织成员的使命感和创造力；,对组织管理者和成员进行培训；,获取组织外的个人、团体的支持。,战略发动使组织成员认清组织内外环境变化给组织带来的机遇和挑战,8,制定行动计划,分解目标(任务,战略总目标,分阶段目标行动计划的具体目标部门及个人目标),制定衡量指标(包括所耗费资源的成本、战略实施的进度和成效),目标协调：统筹规划，全面安排，做好衔接,制定行动计划分解目标(任务战略总目标分阶段目标行动计划,9,组织准备,建立响应战略需要的组织结构,配备合适的管理者与一般的实施人员,制定必要的管理规章制度,组织准备建立响应战略需要的组织结构,10,战略管理人员的素质,战略管理者的作用包括向上和向下两个方面；,在向上方面，管理者有两个基本作用,争取资源,维护组织的独特能力,在向下方面(考虑组织内部情况),灌输某种价值观念,培养组织的独特能力,设置激励机制,调解冲突,公共部门主要从组织内部成员中选拔战略实施人员,战略管理人员的素质战略管理者的作用包括向上和向下两个方面；,11,必要的管理规章制度,组织的规章制度包括五个方面,目标责任制：主要规定每个实施者在实施战略过程中应该做什么，怎样做，做到什么程度和遇到问题怎么办等；,检查监督制度：主要对战略实施过程进行监测；,奖励惩罚制度,协调沟通制度,冲突解决制度,必要的管理规章制度组织的规章制度包括五个方面,12,资源准备,资金准备,权力准备,场所准备,人员准备,资源准备资金准备,13,战略实验功能,在战略计划的一些重要领域迅速展现出实施结果。这样做，既能为组织赢得公共支持，又能为组织赢得一些时间来详细思考组织面临的棘手问题，从而制定出一个全面而精细的计划。,验证战略，如发现偏差，及时反馈信息，修改和完善战略。,获取带有普遍指导意义的东西，为战略的全面实施积累经验。,战略实验功能在战略计划的一些重要领域迅速展现出实施结果。,14,战略实验步骤,选择实验对象,设计实验方案,分析实验结果,战略实验步骤选择实验对象,15,全面实施,全面实施是指战略在组织活动中的全面推行。它是战略实施过程中操作性、程序性最强，涉及面最具体、最广泛的一个环节。,一般而言，有两种基本的战略实施方式，即渐进式的战略实施和直接的战略实施。,全面实施全面实施是指战略在组织活动中的全面推行。它是战略实施,16,战略控制,确立标准,衡量绩效,纠正偏差,自我调整,主动采取纠编行动,修改控制标准,战略控制确立标准,17,创造性控制,诊断控制系统。它采用关键性的执行变量、便利的反馈体系，及时发现事物的进展、事物的偏差，从而将执行行为控制在预期的范围内。,信念系统或核心价值,边界系统或避免冒险,交互控制体系,创造性控制诊断控制系统。它采用关键性的执行变量、便利的反馈体,18,战略实施的手段行政手段,行政手段是指公共部门依靠组织的权威，采用行政命令、批示、规定及规章制度等形式来实施战略的方法。,行政手段的显著特点是权威性和强制性。,行政手段易于协调各方面的关系，以统一行使战略，达到令行禁止的目的。,行政手段也存在一些缺陷。,战略实施的手段行政手段行政手段是指公共部门依靠组织的权威,19,法律手段,法律手段是指通过各种法律法规、司法和仲裁工作等来调整战略实施活动中的各种关系的方法。,法律手段具有权威性、强制性、稳定性和规范性。,法律手段法律手段是指通过各种法律法规、司法和仲裁工作等来调整,20,思想诱导手段,思想诱导手段是一种非强制性的手段。,思想诱导手段主要有,制造舆论,游说,协商,思想诱导手段思想诱导手段是一种非强制性的手段。,21,物质和精神激励手段,物质奖励,精神激励,对公共组织而言，组织目标的不确定性和绩效期望的模糊不清，很难将组织成员的个人努力与奖励联系起来。相对于私人组织而言，物质激励对公共组织成员的作用效果不大。,物质和精神激励手段物质奖励,22,影响战略实施的因素-7S模型,结构,structure,战略,strategy,技能,skill,人员,staff,体制,system,作风,style,共享的价值观,Shared value,影响战略实施的因素-7S模型结构战略技能人员体制作风共享的价,23,战略(strategy),一个科学、合理的战略应该,正确：战略内容、方向正确，它合乎法律，是针对公共组织所面临的问题而提出的解决方案。,简单、明确：由于公共部门目标的不确定性，在制定战略时应尽可能使战略目标明晰化。,现实可行：包括资源可行、技术可行、政治可行和时间可行。,战略(strategy)一个科学、合理的战略应该,24,组织结构(structure),组织战略影响组织结构。组织能力包括组织成员个体才能和相互沟通模式。组织战略要求对组织工作流进行重塑。,组织结构影响组织战略。组织结构构成组织的优势和劣势的内容，影响到战略的制定和实施。,组织结构(structure)组织战略影响组织结构。组织能力,25,体制因素(system),在战略实施过程中，公共组织受法律、规章制度和利益相关者行为等因素的制约。,相对于私人部门而言，公共部门战略管理过程附属于政治过程，更多地受到政治因素的影响。,体制因素(system)在战略实施过程中，公共组织受法律、规,26,共享的价值观(shared value)或组织文化,组织文化具有导向、约束、凝聚和激励作用，能激发组织成员的热情，为实现组织的战略目标而努力奋斗。,共享的价值观(shared value)或组织文化组织文化具,27,人员(staff),任何一项战略最终都要靠人来实施。实施者对战略的理解，实施人员的创新精神、管理水平、个人能力等都是战略得以有效实施的重要条件。,公共部门主要从组织内部成员中选拔战略实施人员,人员(staff)任何一项战略最终都要靠人来实施。实施者对战,28,技能(skill),技能是指组织作为一个整体所具有的能力。有了这种能力，组织就能将事情做好。,合理的组织结构可以使人员的个人能力得到更充分的发挥。,技能(skill)技能是指组织作为一个整体所具有的能力。有了,29,风格(style),指管理人员特别是领导人员的行为方式所表现出的特征。,公共部门在实施战略时根据不同的内外部环境变化也会表现出不同的风格。如支配者、指导者、官僚等。,风格(style)指管理人员特别是领导人员的行为方式所表现出,30,第三节 组织结构设计和资源配置,一、组织结构设计,二、资源配置,第三节 组织结构设计和资源配置一、组织结构设计,31,组织结构与战略的关系,战略决定组织结构,组织结构必须服从于战略，战略的改变需要组织结构相应的发生变化，以保证战略的成功实施。,钱德勒（美）对美国近代工业企业在不同发展阶段，采用不同发展战略，与不同的组织结构相匹配的实证研究：,组织结构与战略的关系战略决定组织结构,32,钱德勒的实证研究,1、数量扩大阶段简单职能型组织结构,2、地区扩散战略阶段区域性组织结构,3、纵向一体化战略阶段多部门职能型组织结构,4、多元化经营战略阶段事业部型组织结构,*处于同一行业，采用相同战略的企业，具有类似的组织结构。,钱德勒的实证研究1、数量扩大阶段简单职能型组织结构,33,战略的前瞻性与组织结构的滞后性,外部环境的变化，企业首先的反应是调整战略，与战略调整相适应，企业再调整组织结构。,这种滞后性也表明：企业组织结构只是保证战略实施的重要工具。,组织结构从根本上来说，是为战略目标服务的。,战略的前瞻性与组织结构的滞后性外部环境的变化，企业首先的反应,34,传统的组织结构(一):直线式,部长,B局长,处长,科长,科员,C局长,处长,科长,科员,A局长,处长,科长,科员,传统的组织结构(一):直线式部长B局长处长科长科员C局长处长,35,直线结构的优缺点,优点,结构简单，信息传递途径单一，传递速度快。,缺点,下级机构和人员自主性小，积极性和创造性难以发挥；结构僵化，领导容易独裁,直线结构的优缺点优点,36,传统的组织结构(二):职能式,销售部,财务部,工程部,a 产品线,b 产品线,c 产品线,传统的组织结构(二):职能式销售部财务部工程部a 产品线b,37,职能结构的优缺点,优点,职能结构依靠水平分工进行领导。它有利于综合下级组织或成员的优势，拓展各层管理事务的范围。,缺点,由于多头领导，政出多门，下级容易在问题面前显得无所适从。,职能结构的优缺点优点,38,传统的组织结构(三):直线职能式,A局长,B局长,C局长,a 处长,b 处长,c 处长,部长,传统的组织结构(三):直线职能式A局长B局长C局长a 处长b,39,直线职能结构的优缺点,优点,这种结构加强了对水平层次领导部门的协调，有利于克服政出多门；每个下级部门在只有一个明确上级领导的基础上，接受其它相关上级部门的指导和监督。,缺点,垂直领导可能排斥水平领导，部门间的关系变得更加复杂。,直线职能结构的优缺点优点,40,科廷认为的传统组织结构的缺陷,协调不足(insufficient coordination),沟通不足(inadequate communication),共享机会有限(limited opportunity for sharing),为顾客提供片面的服务(fragment service to client),决策过于集中(overly centralized decision-making),过度监督(excessive levels of review),科廷认为的传统组织结构的缺陷协调不足(insufficien,41,新型组织结构：矩阵式,C部门,A部门,科员a1,科员a2,科员a3,B部门,