供应商管理概述课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/7/14,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/7/14,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2021/5/8,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/7/19,#,谢谢大家,供应商管理概述,谢谢大家供应商管理概述,供应商管理概述,供应链的节点、企业管理的基础,-供应商的管理,2,供应商管理概述供应链的节点、企业管理的基础2,0.供应商管理,供应源,搜索,考核,开发,管理,选择,评估,S (SEEK),E (EVALUATE),C (CHOICE),C (CHECK),M (MANAGE),E (EMPOLDER),3,0.供应商管理供应源考核开发管理选择评估S (SEEK)3,为什么要选择新的供应商？,公司战略目标需要快速响应,/,更低成本,现有供应商产能不足我方业务量增大,/,供方客户增加,现有供应商质量不稳帮助其成长已无望,现有供应商战略目标需要利益驱动不足,/,目标客户改变,价值观不同,-,文化差异甚至冲突,制约,/,威慑现有供应商竞争机制建立,现有供应商交期不准交涉无果,/,制程改善无效,/,物流环境制约,新产品开发,4,为什么要选择新的供应商？公司战略目标需要快速响应/更低成本,供应商交期管理_,供应商交货延误原因分析与对策,供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟,供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单,供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户,上游物料供应问题,供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够,信息传递失效,物流环境差,供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通,定价错误，供应商交货意愿低落,我方产品,对于不理想、不合格的供应商：,一切努力无果的情况下，选择新供应源、,选择新的供应源是企业战略的组成部分,5,供应商交期管理_供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或,供应商评估_,采购供应工作的六个合适,合适的质量The Right Quality,合适的数量The Right Quantity,合适的价格At the Desired Price,合适的送达地点Delivery to the Right Place,同样重要的是采购地点,合适的到货时间Delivery/Performance on Time,合适的供应商The Right Supplier,包括企业文化与需方融合的可能,6,供应商评估_采购供应工作的六个合适合适的质量The Ri,第一章 评估,选择供应商之前对选择对象的评价与估测,授予供应商业务之前确定其是否符合本企,业采购目标.,7,第一章 评估选择供应商之前对选择对象的评价与估测7,一、供应商评估流程,1识别需求/确定技术要素,（,需求分析),2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）,3确定供应商选择目标（国内/国际/文化）,4建立供应商评估标准,5成立评估小组-如果需要,6深入分析与供应商反馈,7评估供应商,建立合作关系,选 择,8,一、供应商评估流程1识别需求/确定技术要素（需求分析)2.,二、供应商评估的方法,A.建立合格供应商评估标准,B.资格审查（借助问卷反馈）,C.实施评估,-高风险高价值的供应商评估,-核心物料供应商评估,-高风险低价值供应商评估,-低风险高价值供应商评估,9,二、供应商评估的方法A.建立合格供应商评估标准9,建立并完善供应商评估体系,合格供应商评估标准,评估的基本标准建立,核心供应商评估,深度访问,综合评估,表达你的商业目标,初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善,10,建立并完善供应商评估体系合格供应商评估标准10,供应商评估内容,供应商行业评价,绩效与口碑、销售记录、参考实施中合同、交货评价、供应商所在地行业风险,供应商财务状况,成本帐簿产品成本结构、管理费用分配、债务情况、资产后续发展、财务风险、上市公司、公开的财务状况,人力资源,技术与管理人才、人力资源系统与评价程序、培训与发展政策、行业间关系政策,供应商管理体系,管理体系与程序、生产程序、质量体系与内外质量管理控制检测、环境与材料安全（比如回收物流管理状况）、环境标准ISO14000执行情况、员工健康与安全,11,供应商评估内容供应商行业评价11,供应商评估内容（续）,供应商产能分析,生产规模与能力、产能空间,供应商技术/经验与竞争能力,研发能力持续发展能力、设备配置与技术能力,商务能力（Commercial Capabilities）,公司成立时间与绩效、公司经营年限、公司股东组成、业务经营范围、愿意接受的最大与最小合同成交量、委外加工/委外物流服务状况指供方、公司所在区域、前置期长短、与我方合作的动机、货款支付方式与期限,12,供应商评估内容（续）供应商产能分析12,三、建立评估基本标准,质量-质量水准,价格-产品成本结构,地理位置-供应地至需求地物流成本,响应速度-前置期,开发潜力-技术上的竞争力,服务-合作愿望,13,三、建立评估基本标准质量-质量水准13,供应商评估基本指标的内容,1.技术水平,技术人才、管理人才及技术加工设备,2.产品质量,满足技术指标,3.供应能力,生产能力与物流水平,4.价格,适当的价格包括其服务价值,5.地理位置,迅速反应与低成本物流,6.可靠性(信誉),其良好的经营状况与诚信度,7.售后服务,技术支持与足够的配件供应,8.提前期,采购计划良好执行的保证,9.交货准确率,品种、数量、质量和交货期的准确性,10.快速响应,能力响应定单与应付定单变动的能力,14,供应商评估基本指标的内容1.技术水平技术人才、管理人才及技,四、供应商评估的意义,商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标,绩效标准-让供应商了解并清楚绩效标准,吸引力-让供应商感觉有吸引力的业务合作,感受-让供应商有新颖文化的感受,执行-让供应商总是围绕合同执行,能力与风险-让自己充分认识供应商能力与潜在风险,15,四、供应商评估的意义商业目标-让供应商面向即将到来的商业目标,五、供应商等级划分,高风险,高价值,低风险,低价值,高风险,低价值,低风险,高价值,风险,价值,16,五、供应商等级划分高风险低风险高风险低风险风险价值16,六、供应商评估体系建立,案例分析本公司对供应商的评估体系,17,六、供应商评估体系建立案例分析本公司对供应商的评估体系17,对单一供应商的选择,1.行业内技术垄断供应商,2.专供商品,3.长期合作伙伴，从企业开天辟地开始,4.决策层指定,5.,优良的产品质量可以免检,6.,订单数量太少,7.与供应商的特殊关系（战略伙伴）,8.进行中的长期协议合同未到期,9.具有交货（,JIT,）的能力,10.良好的服务与全力配合,11.若重新选择，投入的额外成本太高,12.客户指定的供应商,13.,企业对价格、质量等有认同感,管理成本低,18,对单一供应商的选择1.行业内技术垄断供应商18,“唯一供应商”,必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险,如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：,单一供应商会因为灾难性事故而停产,单一供应商会利用其特有的地位，左右价格,使我方处于进退维谷的二难境地,单一供应商会遭其随意控制交货期,19,“唯一供应商”必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险19,单一供应商的选择标准,满足采购要求和规格的能力,供应商财务稳定性,供应商管理层稳定性,供应商企业内部必须有创新和持续改善的文化,供应商有保持技术领先的书面承诺,供应商能做到及时供货（JIT）,供应商的劳力状况良好，包括技术水平、人员稳定性,20,单一供应商的选择标准满足采购要求和规格的能力20,第二章 考核,对供应商的评定应该由本企业,除采购部门,外，包括技术、制造、质检等部门，做到公开、公平、公正,定性/定量考核，供货商的考核,通常为:,21,第二章 考核对供应商的评定应该由本企业除采购部门外，包括技,一.对供应商考核的量化管理,质量/交货准时/价格稳定,按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定,考核的目标,考核达到所要求的标准,有待提高的方面,帮助供应商提高,改进控制与管理手段,22,一.对供应商考核的量化管理质量/交货准时/价格稳定22,月度考核计算公式模型,23,月度考核计算公式模型23,年度总考核计算公式模型,24,年度总考核计算公式模型24,二.供应商等级评定的定量分析指标,1.衡量物料质量的指标,A.料废比例-交货时退回的数量和百分比,B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比,2.供应指标-衡量交货准时性的指标,A.及时送货的数量和百分比,B.未完成合同或定单数量和百分比,C.定单变化接受率=定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件),25,二.供应商等级评定的定量分析指标1.衡量物料质量的指标2,3.经济指标-衡量价格稳定性及成本降低的指标,A.提出涨价次数,B.调价幅度,C.与市场比较价格,D.降价空间,26,3.经济指标-衡量价格稳定性及成本降低的指标26,三.供应商等级评定的定性分析,售后服务,信息沟通与响应速度,对抱怨的态度,对我方电话回应的时效,共同改进的态度与行动,参与开发积极性与成果,文件与发票准确性,对于新技术的投资,27,三.供应商等级评定的定性分析售后服务27,四.供应商等级评定目标,对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准,对比全体供应商的整体绩效,确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平,帮助并鼓励供应商改进绩效,28,四.供应商等级评定目标对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求,第三章 管理,采购部门的外部关系管理,供需方关系维护,婚姻的忠诚度,获取最好的服务,有时，沟通的最好渠道是非正式渠道,29,第三章 管理采购部门的外部关系管理有时，沟通的最好渠道是非,24字准则,处理与供应商关系的准则,持续开发,严格要求,全面管理,风险共担,利益共享,热情支持,30,24字准则处理与供应商关系的准则持续开发严格要求全面管理风险,一.控制供应商,1.形成完全竞争的买方市场-公开需求,2.完善市场竞争机制公开公平公正,3.信息的完全化双向流畅,4.法制化运作有效制约,5.战略上以动制动永远在不断的选择中,6.驻厂设监督点对特殊的工序进行检查,31,一.控制供应商1.形成完全竞争的买方市场-公开需求31,二.如何防止被供应商控制,让供方隐约知道你处于不断选择中,确定一家处于成长期的新供应商,体现你的数量优势与价格优势,联合采购,通过合约的长期合作或战略联盟,增强商业情报获取有效性,32,二.如何防止被供应商控制让供方隐约知道你处于不断选择中32,如何避免供应商突然断货,合同中明确终止供货的提前期,合同中明确赔偿条款,-货款支付的前提条件,33,如何避免供应商突然断货合同中明确终止供货的提前期33,三.,跟单的重要性(被动的供应商管理),催货(Expediting),你不是你供应商的唯一,跟单方式,严密的合同条款,灵活的商务沟通,34,三.跟单的重要性(被动的供应商管理)催货(Expeditin,四.优化供应商结构,寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您的工作！,ABC分析法：,供方分类的管理：对供方年供货量的大小，按ABC分析法进行分类，然后进行重点分类管理和辅导,。,35,四.优化供应商结构寻找最适合您的降低采购成本的方法，应用于您,五为全面的供应链管理作准备,目标:,降低供应链总成本和库存水平,-让核心产品最具竞争力,增强信息共享