正确的分工与授权课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,正确的分工方法,天康智讯资深培训师 唐光照,正确的分工方法天康智讯资深培训师 唐光照,1,自我膨胀症,心理学上的一个状态，表明一个人认为他或她自己是惟一的可以使工作达到可接受的必要水平的人。为了坚持这个偏见，这个人会无视或贬低员工的技能、工作态度和贡献。,自我膨胀症心理学上的一个状态，表明一个人认为他或她自己是惟一,2,放松你的控制,如果发现放松控制很困难，那就考虑一下如果分工失败而使分工失败而是事情变遭的最坏的情况。错误可能发生，但是气候过你可以弥补。并且事情可能会朝好的方向发展：那些犯过错并从中吸取教训的员工可能会对你更有价值，因为他们现在知道了什么事不要去做。经历了称他们最好的老师。,放松你的控制如果发现放松控制很困难，那就考虑一下如果分工失败,3,逐步分工,可以通过检查自己当天的工作清单而把一件完整的任务交给员工去做的方法来强迫自己对员工放松一点手中的缰绳。例如，你可以让一名员工大五个电话以看看顾客对公司是否满意或让一名员工代表你去一个信息发布会上记笔记。当你分工时，要设定一个双方一起检查进展情况的时间。接下来这一点很困难：在下一次会面之前忘掉它。当员工正在做这项工作的时候，不要总在员工周围徘徊或找借口“顺便来访”来干涉他们的工作。,逐步分工可以通过检查自己当天的工作清单而把一件完整的任务交给,4,给出好的指示,给出好的指示,5,分工时最常犯的五种错误,匆忙指示然后走开,随口发布指示,过分地解释,忘记要求员工做演示,详细地描述最后期限,分工时最常犯的五种错误匆忙指示然后走开,6,匆忙指示然后走开,为了清楚地给出指导，不要在赶去开会之前匆忙地分配工作。快速地讲完然后就匆忙走开，会使你的员工感到一头雾水，不知道该如何进行工作。记住：很多员工需要额外的时间来实践这些指示，从而获得自己已经理解了该如何遵照执行的自信。如果不给他们消化吸收你的指示并让他们提问的机会，那么他们接手后出错的可能性就会增加。更糟糕的是，匆忙进行完指示就由于更“重要”的事情仓促离开的话，会让员工感到自己不受重视。,匆忙指示然后走开为了清楚地给出指导，不要在赶去开会之前匆忙地,7,随口发布指示,如果想发布指示时还不能确定要别人做什么，那就不要急着大声嚷嚷。提前先把一些不确定的因素搞清楚，以便在分工时能确切地指出什么事必须完成和员工完成这些工作的最好方法。假如留下太多含糊的东西，别人就必须猜测你的意思。那几乎就等同于给这些问题判了死刑。,随口发布指示如果想发布指示时还不能确定要别人做什么，那就不要,8,过分地解释,如果把员工当小孩一样对待，一定会让他们感觉自己很笨。在分工时，不要假定员工反应太慢或太愚蠢而连简单的问题都理解不了。不要对一些显而易见的问题一再重复或者以一种屈尊的语气讲话，否则员工肯定会疏远你。他们会将更多的精力用在对你的沟通风格的反击上而下是用在聆听你所传达的内容上。,过分地解释如果把员工当小孩一样对待，一定会让他们感觉自己很笨,9,忘记要求员工做演示,有经验的经理知道有些员工也许不愿意承认他们对某事不理解。他们可能会点头假装什么都明白了，而不愿意说，“我不理解”或“我不能确定是否明白了您的意思.”不要让这样的事情发生.当你分工时,要求员工对你想让他们干的事情做一下演示。给予他们反馈意见，提供建议，并赞扬他们的进步以使他们对自己的技能有信心。,忘记要求员工做演示有经验的经理知道有些员工也许不愿意承认他们,10,详细地描述最后期限,作出好的指示的关键在于肯花时间进行有效的沟通。把分工当作一个和员工建立亲善关系的机会，聊一聊他们需要完成什么工作，他们想怎么做，为什么这项工作很重要。这样，布置一项工作也需要花10分钟，而不是两分钟就可以完成，但是额外的努力一定会得到回报。,详细地描述最后期限作出好的指示的关键在于肯花时间进行有效的沟,11,认真挑选,每位员工都有自己的优势和劣势。你必须为一项工作挑选最合适的人选。分配任务时应注意和协和匹配。,认真挑选每位员工都有自己的优势和劣势。你必须为一项工作挑选最,12,不要偏向,你喜欢和信任某些员工。也许你过去与某些员工并肩工作过，知道他们是可靠的和能干的。所以当你决定分配工作时，立即就求助于他们。问题在于，假如仅仅让你“最好的”员工来帮忙的话，那就会浪费掉团队中其他员工的精力和潜能。而且，你也许永远都不会知道别的员工是否能做出更好的成果。并且当你通过向一名员工分配一项很重要的工作来测试他的能力时，你会提升这名员工的自信。,不要偏向你喜欢和信任某些员工。也许你过去与某些员工并肩工作过,13,评定员工的等级,为确保你向团队内的每位员工都分配工作，根据员工对你分配工作的反应，以10分制来评定等级，给最安静和最顺从的员工评1分，给最顽固和最抵抗的员工评10分。创建一个体系，以使你在向那些随和的员工（5分或以下）分配工作时间时，也强迫自己向那些要求多多的员工（6分或以上）分配一些工作。那样，即使是最困难的员工也不会忽略向他们分配工作这样会有助于改善他们的态度并扩展他们的技能。,评定员工的等级为确保你向团队内的每位员工都分配工作，根据员工,14,故障管理,当故障发生时，通常是由于沟通不到位或配合不协调所造成的。或许是因为经理没有把这项工作解释清楚，或许是员工没有正确的知识或工具来有效地完成这项工作。,故障管理当故障发生时，通常是由于沟通不到位或配合不协调所造成,15,故障管理,处理这些故障的方式将在很大程度上决定员工如何对待你以后在分配工作方面的努力。假如你勃然大怒，他们在尝试新方法或做一些有一定风险的事来改善他们的结果将会有所犹豫。他们也许会隐瞒事实或假装认为事事顺利，而任由坏的状况变得更遭。,故障管理处理这些故障的方式将在很大程度上决定员工如何对待你以,16,分配工作出现的问题指导,关注解决方案,保持信心,不要忘记剖析问题,分配工作出现的问题指导关注解决方案,17,关注解决方案,在一团混乱时不要急于责备员工。但在收集信息确信自己对所发生的情况有了正确了解之后，再详细评论这个问题也只会使问题激化。即使明显时员工犯了错，也不要过快地作判断或愤怒地表达你的失望之情。当你做好准备时在来评论这个问题或指出其中的一些错误。因为现在可以关注于问题的解决了。鼓励员工考虑“接下来该怎么办？”这样的问题。和你的员工一起努力设计最好的战略来挽救目前的状况。,关注解决方案在一团混乱时不要急于责备员工。但在收集信息确信自,18,案例,当新上任的经理斯坦勒获悉她的秘书在提交给首席执行官的财务报告中输错了一些数字时。大发雷霆。她脸色铁青，对秘书说道，“我本相信你能把这件是做好！这是多么简单的一件事。我曾这样想，这次我不再亲自做这件事了，将把它交给你来做。没想到却是这样的结果。我真是太愚蠢了，竟然会相信你。”显然，斯坦勒的愤怒使她的秘书感觉更加糟糕，甚至觉得还不如什么都不做。其实，斯坦勒可以在报告送达首席执行官之前检查出并纠正这个错误，这样就不会发生不良后果了，也不会疏远了一个能干的雇员，虽然他有时会犯一些粗心的错误。,案例当新上任的经理斯坦勒获悉她的秘书在提交给首席执行官的财务,19,保持信心,一旦你从故障中恢复过来，等几天再进行分析。尽量从分配任务的失误和员工执行的错误中吸取教训。这样做的时候不要像一个侦探似的竭力想搞清楚是谁犯了错误，而应该像一个冷静的报告者一样尽力精确地收集事实以阐明时间的真实情形。把员工也包含在这个过程中。礼貌地向他们解释，你的目的是从这次故障中吸取教训以便能在将来来预防问题的发生。,保持信心一旦你从故障中恢复过来，等几天再进行分析。尽量从分配,20,由下至上的分工,分配任务应由经理和员工之间的讨论开始，在讨论中老板描述一下目标或挑战并请员工帮忙来解决方案。大多数员工更喜欢参与这样的寻求知识的讨论会而不愿被填鸭式地告知他们需要知道什么和他们必须做什么。假如他们的每一个行动都被老板指挥，他们将会转变成只会对指令反应的呆子，而不是精力旺盛的、自由思考的团队成员。,由下至上的分工分配任务应由经理和员工之间的讨论开始，在讨论中,21,参与式分配任务,允许员工参与他们自己的工作草案的拟定和决定完成任务的最好方式的过程。这个过程由对话组成，比如“头脑风暴”会和双向的解决问题的方式相联系，而不是单向的发布命令。,参与式分配任务允许员工参与他们自己的工作草案的拟定和决定完成,22,