人力资源管理（上海交通大学管理学院 周斌）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理,Human Resource Management,上海交通大学管理学院 周斌,1,案例学习：1斯坦 惠特利的问题 2与电子秘书对话3你是否愿意为朗-亚当斯工作？4 特丽-盖林斯基的回忆与展望 5一例补偿案：这算同工同酬吗？6团队制造的惊奇新卡片,2,第一章 人力资源管理概述,一、人力资源概念,1、广义：智力正常的人都是人力资源。,资源,自然资源,资本资源,人力资源,信息资源,3,2、狭义：,人力资源是指能够推动国民经济和社会开展的、具有劳动能力包括智力劳动和体力劳动的人们的总和，包括数量和质量两个方面。,人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。,人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。,4,2、狭义：,人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。,人力资源是指能够推动整个经济和社会开展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。,人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务或效劳的人。,5,二、人力资源开发与管理的意义,人力资源开发与管理直接关系到企业的成败。在目前市场竞争异常剧烈的情况下，任何一家成功的企业均十分重视人力资源的开发与管理；,人力资源开发与管理是一个国家经济开展的关键所在。,使现代企业能适应当前企业环境的变化包括企业外部和内部的环境的变化,6,三、人力资源管理的定义,为有效地到达组织目标，以人的价值观为中心，在处理人与工作、人与人以及人与组织的互动关系上所采取的一系列管理活动，包括人力资源的方案、获取与配置、员工开展、员工维持与权益保障等，这些内容包含在获取、开发、鼓励、整合以及控制调整五项人力资源管理的职能要素中。,7,人力资源管理所关心的焦点,如何根据企业组织的战略规划，有效地开发和利用人力资源，并与其他管理职能相配合，实现企业组织的总体目标。,8,四、人力资源管理的根本职能,获取；,开发；,鼓励；,整合；,调控。,9,获取,为了实现组织目标而获得与配备人力资源的过程，是人力资源管理中的先行职能；,主要包括：,工作分析与工作设计；,编制工作说明书与工作标准书；,制定人力资源方案长期、中期、短期；,人力资源的招聘、选拔、录用和安置。,10,开发,这是指开发组织成员地知识、技能、品德和意识，以提高组织绩效。,主要通过：,培训；,教育；,考核；,奖励等。,11,是指对所获取的人员采取适当的措施，使他们不仅安心于本职工作，而且对所从事的工作感到满意，在工作中保持较高的士气。,主要包括：,依据岗位分析和绩效考核，制定并执行公平合理的奖酬和福利等制度；,为组织成员提供良好的效劳和成长开展的时机等。,鼓励,12,整合,使组织成员从心理上、感情上和思想上与组织认同与融合；,使组织成员之间相互认同和和睦共事。,主要包括：,同组织成员的面谈和沟通；,新职员的职前教育；,冲突的预防和解决；,组织内人际关系的协调和团队建设。,13,调控,这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。,主要包括：,科学、合理地评价和考核员工的绩效和素质能力，相应采取晋升、降级、调动、解雇、奖惩等措施。,14,五、人力资源管理的特点,与传统的人事管理比较，人力资源管理具有如下的特点：,人力资源管理更具战略性；,人力资源管理更具系统性；,人力资源管理部门成为利润中心,15,第二章 人力资源管理的代表性理论,一、X理论和Y理论,1、X理论的根本假设：,一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作；,一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿被他人领导；,一般人把平安看得高于一切，鼓励只有在生理和平安的层次上才 起作用；,大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，才会努力完成企业目标；,大多数人只有极少的解决问题所需的创造力。,16,X理论,所得出的结论是：,对人的管理应采用强硬的管理方法，如制定各种严格的工作标准，加强各种控制等，应特别重视员工的生理需要和平安需要的满足，强调用金钱报酬来刺激员工的积极性。,17,2、Y理论的根本假设是,一般人在本质上并不厌恶工作。,控制和惩罚并不是使人到达企业目标的唯一方法；,在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任，而且寻求责任；,一般人对企业组织目标承担多少义务，同工作取得多少报酬是一种函数关系；,大多数人都具有相当的想象力、智力和解决问题的创造力。,18,Y理论,所得出的结论是：,对人的管理应以人为中心，无需采用强制的管理方法，因为在执行任务时，人们能够自我指挥和自我控制，鼓励人们的最好方法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等。,19,二、Z理论,由日裔美籍学者威廉.大内提出；,1981年，威廉.大内发表?Z理论美国企业界如何迎接日本的挑战?一书，提出了Z型组织的观点；,将美国管理模式称为A模式，日本管理模式称为J模式，进行了比照，从中提炼出Z模式,20,A型、J型与Z型模式,21,三、鼓励理论,鼓励的含义：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。,22,鼓励过程,需要,心理紧张,动机,行为,目的,满足,反响,产生,引起,导致,到达,带来,提供,23,3、鼓励方式与原那么,1鼓励方式,奖励；,思想工作；,适当的工作安排；,培训；,民主管理,24,3、鼓励方式与原那么,2鼓励原那么,物质利益原那么；,公平原那么；,差异化和多样性原那么,25,4、鼓励行为,1期望值理论：由美国耶鲁大学教授、心理学家弗罗姆V Vroom首先提出，其根本观点是：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的鼓励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。,26,期望值理论,27,用公式可以表示为,M=VE,其中：,M鼓励力，表示某人对某项活动的积极性程度；,V效价，即活动的结果对个人的价值大小；,E期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断,28,2公平理论：,由美国心理学家亚当斯JSAdams首先提出，其根本观点是：单一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。可以用公式表示,其中：Q,P,是自己对所或报酬的感觉；I,P,是自己对付出的感觉；Q,X,是对参照系的报酬的感觉；I,X,是对参照系的付出的感觉,29,第三章,工作分析与工作考评,一、工作分析,1、含义：是确定一个工作的职责和技能要求以及为该工作聘用适宜人员提供依据的步骤。,工作说明书：关于某个工作的任务、职责、隶属关系、工作条件等的一览表；,工作标准书：关于“人员要求的一览表，如要求的学历、技能、经验、个性等。,30,2、工作分析的作用,职务分析,职务说明与工作说明书,人员招聘、选拔与录用,人力资源方案,人员绩效考核,人员报酬,人员培训与开发,31,2、工作分析的作用,有助于人力资源管理规划科学化；,有助于招聘、选拔和录用合格人才；,有助于人员绩效考核工作的实施；,有助于实现公平合理的报酬；,有助于设计有效的人员培训与开发的方案,32,3、工作职务分析的一般步骤,明确职务分析的目标和任务；,了解和检查有关的背景信息资料；,选择有代表性的分析职位；,收集有关信息；,审查职务分析信息；,编写职务和工作说明书,33,二、绩效考评员工考评,1、绩效考评的内容与作用,1内容：考“德、“能、“勤、“绩,34,二、绩效考评,2作用：,为确定员工报酬提供依据奉献与报酬对等原那么；,为人事调准提供依据；,为实施奖惩提供依据；,为员工培训提供依据；,促进员工自我成长,35,为确定员工报酬提供依据,工作报酬,职务性质决定的工资,努力程度决定的效益工资,36,2、奉献考评与能力考评,1奉献考评考评管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的奉献程度，奉献是努力程度与能力强度的函数,应注意的两个问题：,应尽可能将管理人员的个人努力与部门的成就区别开来；,奉献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。,37,2、奉献考评与能力考评,2能力考评,通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和开展潜力,决策能力；,用人能力；,沟通能力；,创新能力；,.,38,3、考评的根本程序与方法,1确定考评的目的和标准,目的：评选先进、员工晋级、提薪、奖励,标准：,行为标准；,绩效标准；,任职资格标准,39,2技术准备,选择与设计考评方法,评价量表法；,相互比较法；,目标管理法；,培训考评人员,40,3收集资料信息,考勤纪录；,工作日记；,生产报表；,主管备忘录；,现场观察纪录；,立功纪录；,事故报告,41,4分析评价,运用已确定的考评方法，依据收集的资料信息，对对象的德、能、勤、绩等作出综合性的评价,分析评价是一个“定性定量定性的过程,42,4、考评中的常见问题及解决途径,1问题,缺乏明确的考评标准；,居中倾向；,严格与宽松现象；,光环效应；,考评缺乏反响制度；,考评结果不加运用,43,2解决途径,尽可能采用客观公正的考评标尺；,选用正确的考评方法；,培训考评人员；,加强考评结果的反响；,确立有效的监督与控制机制,44,