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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,1,*,中层经理人员管理技能培训,做一个有效的管理者,中层经理人员管理技能培训 做一个有效的管理者,没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。,彼得德鲁克（Peter F.Drucker）,11/15/2024,没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于,什么是管理者,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说，“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”,11/15/2024,什么是管理者 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在,有效的管理者：管理业绩最佳者,传统管理19,网络联系11,人力资源管理26,沟通44,传统管理：,决策、计划和控制,沟通,人力资源管理：,激励、惩戒、,调解冲突、人员配置和培训,网络联系：,社交活动、政治活,动和外界交往,11/15/2024,有效的管理者：管理业绩最佳者传统管理19网络联系11人力,效率,资源利用,目标实现,效果,管理,管理的目的,11/15/2024,效率资源利用目标实现效果管理管理的目的10/8/2023,不同的管理层次对管理技能的要求不同,概念技能,技术技能,人际技能,中层管理者,基层管理者,高层管理者,11/15/2024,不同的管理层次对管理技能的要求不同概念技能技术技能人际技能中,辅佐篇,规划篇,共事篇,决策篇,组织篇,激励篇,课程主要内容,11/15/2024,辅佐篇规划篇共事篇决策篇组织篇 激励篇 课程主要内容10/8,主要参考书目,德鲁克,管理的实践,管理：任务、责任与实践,卓有成效的管理者,21世纪的管理挑战等,11/15/2024,主要参考书目 德鲁克10/8/2023,第一单元：辅佐篇帮助上司改进绩效,大敌当前,11/15/2024,第一单元：辅佐篇帮助上司改进绩效大敌当前10/8/2023,上司是什么？,领导者,管理者,教练,培训师,11/15/2024,上司是什么？领导者10/8/2023,管理上司的正确思路是了解上司长处，找到发挥上司长处需要自己做什么，他需要自己完成什么，不要考虑纠正上司的缺点。,和上司的沟通，一定要以上司习惯的语言、时间、方式（书面or口头？）进行。,11/15/2024,管理上司的正确思路是了解上司长处，找到发挥上司长处需要自己,辅佐上司的八个原则,不要低估上司；,不要让上司感到意外；,上司是你赖以发挥才干的第一人；,上司也是平凡人；,问上司如何才能使他更有绩效；,让上司了解对你期望什么；,用上司之长；,补上司之短。,11/15/2024,辅佐上司的八个原则 不要低估上司；10/8/2023,说服上司的必备步骤,首先，必为之事是去问你的上司-至少每年一次：,我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？,哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？,其次，你要明白你的老板是一个人,没有两个人的工作、表现、行为是相似的。,下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。,帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。,最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。,11/15/2024,说服上司的必备步骤首先，必为之事是去问你的上司-至少每年一,工作目标,制定绩效标准；,该做的事情；,阻碍发挥的事情；,期待的帮助；,安排有限顺序。,如何推销建议给上司,11/15/2024,工作目标如何推销建议给上司10/8/2023,上司如何看待下属,自动报告你的工作进度。,让上司知道,对上司的询问，有问必答，而且清楚。,让上司放心,充实自己，努力学习，才能跟上司进步，了解上司的言语。,让上司轻松,对上司保持起码的尊重,虚心接受批评，不犯二次错。,让上司省事,不忙的时候，主动帮助他人。,让上司有效,毫无怨言地接受任务。,让上司满意,对自己的工作，主动提出改进措施。,让上司进步,11/15/2024,上司如何看待下属自动报告你的工作进度。让上司知道10/8,切 记 “六不”,不可盲目界入上司的生活,不可背后说上司的坏话,不可过于突出自我,不要承诺无法达到的目标,不要只带问题来见他,不要以为上司知道的与你一样多,11/15/2024,切 记 “六不”不,第二单元：共事篇-着眼有效贡献,11/15/2024,第二单元：共事篇-着眼有效贡献10/8/2023,首先要建立良好的人际关系，采用各种方式：正式、非正式；工作内、工作外等。,要找出自我对他人的价值。,实践有效的沟通做好信息的交流。,11/15/2024,首先要建立良好的人际关系，采用各种方式：正式、非正式；工作内,如何建立良好的平行关系,典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突。,这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。,沟通不良是结果，不是原因。要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。,11/15/2024,如何建立良好的平行关系典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的,经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是“读心者”（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。,对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。,在这个交流过程中，换位思考和相互补位的意识都不可缺少。如果至此还不能就解决方案达成共识，那就要寻求上司的帮助了。,不要推脱你应该承担的责任，但也别勉强去解决你解决不了的难题。处理平行关系时这个忠告尤其值得牢记。,如何建立良好的平行关系,11/15/2024,经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往,由一条裤子想到的,一个男孩得到了一条长裤，穿上一试，长了一点。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点。奶奶说,今天手头的事太多，叫他去找妈妈。妈妈也没空，她已经约好了和别人一起打桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐也同样有约会，立刻就要走。男孩担心明天穿不上这条裤子，也只好带着失望的心情睡了。,奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就把裤子剪短了一点。姐姐回来想起了，也把裤子剪短了一点。妈妈回来后也做了同样的事。很清楚，裤子报废了。,11/15/2024,由一条裤子想到的10/8/2023,案例分析,管理的失误就在于：要么什么都不管，要么什么都管。,分工不明确是导致这件事的根本原因。男孩有了困难，就去找人帮忙。但是开始是所有的人都不管，但是后来每个人都参与进去。麻烦随之而来。管理就应该明确，这事是谁的事，谁该做就不应该叫别人去做。,为了避免这类事情的再次发生，就必须发挥作为一个管理者的协调作用。各组织和部门之间分工协作一定要明确，应该把工作分配下去，专事专做。作为一个管理者最忌讳的东西就是把一个任务分给N个人做。要这样，就会造成资源浪费和责任不明确。,11/15/2024,案例分析管理的失误就在于：要么什么都不管，要么什么都管。1,第三单元：激励篇-排除工作障碍,桃园三结义,11/15/2024,第三单元：激励篇-排除工作障碍桃园三结义10/8/20,1经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。,2对待下属要帮助找到阻碍他绩效提高的障碍，帮助他清除。而不是一味斥责。,3对待有短处的员工，反思他是否确有长处？此长处是否正是所需？如果他答案是肯定的，没问题，延用此人。,11/15/2024,1经理人的职责不是改变人，而是帮助他取得绩效。10/8/2,有效激励策略,信任,询问其部属“公司和我需要做什么特别的事以协助你？以及公司和我做哪些事，会妨碍你的工作？,多做那些有助于部属工作的事，减少有碍部属工作的事,“效率”是重要的，但“效果”才是有价值的。“把对的事情做对”是最高境界。所以上司的责任有两方面：引导部属做对的事情；协助部属把事情做对。,要思考员工能做的是哪些事，并确实使他们被分派到最能发挥长处的工作,11/15/2024,有效激励策略信任10/8/2023,哪些事情部属已经做得很好？,又有哪些事情他可能会做得更出色,他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？,部属取得绩效的障碍是什么？,我的部属是否适才适所？,只要他们（大牌明星）照着剧本演出，而且能带来票房（绩效），我（经理人）就可以忍受他们的傲慢与坏脾气。德鲁克铭言,如何协助部属达成绩效,11/15/2024,哪些事情部属已经做得很好？如何协助部属达成绩效10/8/2,授权的程序,第一步：仔细选择工作,第二步：仔细选择人选,第三步：准备人选,第四步：工作指引,第五步：确认理解,第六步：跟进,11/15/2024,授权的程序第一步：仔细选择工作10/8/2023,第四单元：规划篇-如何有效思考未来,11/15/2024,第四单元：规划篇-如何有效思考未来10/8/2023,目标管理的定义,是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。,11/15/2024,目标管理的定义是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法,企业设立目标的八个关键领域,营销,创新,人力组织,财力资源,实体资源,生产力,社会责任,利润需求,11/15/2024,企业设立目标的八个关键领域10/8/2023,制定目标的SMART原则,明确具体的（,Specific）,目标要清晰明确，,评价什么？评价项目要具体，全面。,合理的指标体系是绩效评价的核心问题。,可衡量的（,Measurable）,目标要量化，能够量化的要尽量量化。,可以用数量、质量和影响等标准来衡量。,可达到的（,Attainable）,制定切合实际的目标，管理者和员工双方都能够接受,目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的,评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。,11/15/2024,制定目标的SMART原则 明确具体的（Specific）1,相关的（,Relevant）,目标要与企业的战略一致，,必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；,公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；,目标指标要与具体工作相关，反映业绩期望,。,有时限的（,Time-bound）,目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？,时限不能太长、也不能太短。,预计届时可以出现相应的结果。,制定目标的SMART原则,11/15/2024,相关的（Relevant）制定目标的SMART原则10/,非常重要,不重要,不紧迫,非常紧迫,时间管理四象限图,2级优先,1级优先,4级优先,3级优先,11/15/2024,非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间管理四象限图2级优先1级优先,规划不是：,伎俩，而是思考与承诺,预测，而是创业精神,作未来的决策，而是为未来作现在的决策,逃避风险，而是承担正当的风险规划,应该是：,有目标，持续的创业；,筹措资源，致力实现；,抛弃不再具有生产力的包袱；,安排优先顺利。,切 记,11/15/2024,规划不是：伎俩，而是思考与承诺切 记10/8,规划的
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