第九章企业战略的实施ppt课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第九章 企业战略实施,建立年度目标,制定职能战略,合理配置资源和处理冲突,建立与咱略相适应的组织结构,培育企业文化和克服变革阻力,企业改组和流程重组,将业绩与报酬挂钩,保护自然环境,解决好战略实施种的各项业务,第九章 企业战略实施建立年度目标,1,美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)：,“一个合适的战略如果没有有效地实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”,美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)：,2,战略制定和战略实施的区别,成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难得多。尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但这两者之间又有着根本性的区别。,战略制定和战略实施的区别 成功的战略制定并不能,3,战略制定和战略实施的区别,战略制定,战略实施,行动时间,在行动之前部署力量,在行动之中管理和运用力量,主要过程,主要是一种思维过程,主要是一种实践过程,需要技能,有好的直觉和分析技能,有特殊的激励和领导技能,协调对象,只需对几个人进行协调,需要对众人进行协调,注重重点,注重效能,注重效率,战略制定和战略实施的区别战略制定战略实施行动时间在行动之前部,4,一、建立年度目标和政策,建立年度目标,制定政策,一、建立年度目标和政策,5,二、制定职能战略,市场营销战略,研发战略,人力资源战略,生产运作战略,财务会计战略,二、制定职能战略,6,三、合理配置资源,资源配置：,财力资源、物力资源、,人力资源,、技术资源。,处理冲突,回避、缓解、正视,三、合理配置资源,7,四、建立与战略相适应的组织结构,思考：,下列战略与哪些组织结构相匹配？,纵向一体化战略市场开发战略,单一经营战略 多种经营战略以项目为中心的经营活动,四、建立与战略相适应的组织结构,8,(1)直线制,1、,含义：,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2、,优点,：沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3、,缺点,：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,4、,适用,：适用于小型组织。,经理,部主任,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,图,直线制组织结构形式,返,回,(1)直线制 1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管,9,(2)职能制,1、,含义,：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2,、优点,：有利专业管理职能的充分发挥。,3、,缺点：,破坏统一指挥原则。,4、,适用：,上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,经 理,职能,机构,职能,机构,职能,机构,工 段 或 班 组,职能,机构,工 人,图,职能制,返回,(2)职能制1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各,10,（3）直线职能制,1、,含义,：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。,2、,优点：,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3、,缺点：,直线人员与参谋人员关系难协调。,4、,适用：,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,厂长,职能,科室,职能,科室,职能,科室,职能,科室,职能组,车间,主任,车间,主任,车间,主任,职能组,班组长,班组长,班组长,图,直线职能制组织结构形式,返回,（3）直线职能制1、含义：直线职能制是指在组织内部，既设,11,（4）事业部制,事业部制：,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,划分事业部的标志：,主要按产品、项目，或地域划分事业部。,优点：,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,缺点：,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,适用：,面对多个不同市场大规模组织.,下页,（4）事业部制事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立核算,12,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图,业部制组织结构形式,下页,事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业,13,（五）矩阵制,1、,含义,：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,2、,优点,：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,3、,缺点,：破坏命令统一原则。,4、,适用,：主要适用于突击性、临时性任务。,总经理,职能部门,I总经理,职能部门,II总经理,A项目,小组,B项目,小组,C项目,小组,下页,（五）矩阵制1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按,14,1.企业经营战略规范着企业的组织结构,钱德勒提出的,一个著名的结论,：,企业组织结构要服从战略，组织结构是为战略服务的，也就是说企业经营战略规范着企业的组织结构,。,企业战略与组织结构的关系,1.企业经营战略规范着企业的组织结构 企业战略与组,15,2.组织结构与战略相匹配才能成功地实施企业战略,单一经营战略-传统的直线结构,市场开发战略-直线职能制,纵向一体化战略-事业部结构,多种经营战略-战略经营单位,以项目为中心的经营活动-矩阵结构,2.组织结构与战略相匹配才能成功地实施企业战略,16,3.组织结构制约着战略的制定和实施,4.一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很难在战略上发生实质性的改变,17,钱德勒发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序，见下图。,钱德勒发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特,18,制定新战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,组织绩效得到改进,建立新的组织结构,钱德勒的战略组织结构关系图,制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效得到改进建立新,19,五、培育企业文化与克服阻力,培育支持战略的企业文化,改变企业文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化更为有效。,方法,：招募新雇员，人员培训、调动和提升，企业组织结构的变革、榜样示范。,克服变革阻力,五、培育企业文化与克服阻力,20,组织变革,变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。变革的策略主要包括三方面的策略：,变革方针的策略,变革方法的策略,应对阻力的策略,组织变革变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲,21,变革的方针策略,主要指：,（1）积极慎重的方针。,即要作好调查，做好宣传，积极推行。,（2）综合治理的方针。,变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。,变革的方针策略主要指：,22,变革的方法策略,强制变革,是指靠发出和强制执行命令来实施变革。优点：执行迅速；缺点：低责任心和高阻碍力,教育变革,是指通报信息而使人们确信变革的必要性。缺点：实施缓慢而困难。,理性和自利变革,是指使人们确信变革会对他们个人有利。,变革的方法策略 强制变革,23,（1）强制变革：（2）教育变革：是指通报信息而使人们确信变革的必要性。缺点：实施缓慢而困难。,（3）理性和自利变革：,（1）强制变革：（2）教育变革：是指通报信息而使人们确信变革,24,变革阻力的表现形式,生产量、销售量和经济效益持续下降；,消极怠工、办事拖拉、等待；,要求调职与离职的人数增加；,发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；,提出许多似是而非的反对变革的理由。,变革阻力的表现形式生产量、销售量和经济效益持续下降；,25,人们为什么反对变革？,变革威胁本人的职务、地位和权力。,变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法,。,因循守旧的心理,1、求稳怕乱 2、求全求美,3、依赖现成 4、怕担风险,担心变革会对自己造成经济损失,担心变革会破坏工作中形成的社会关系,人们为什么反对变革？变革威胁本人的职务、地位和权力。,26,如何克服组织变革的阻力？,教育和沟通,参与,促进和支持,奖惩,力场分析,如何克服组织变革的阻力？教育和沟通,27,案例介绍（一）,第二次世界大战期间，勒温碰到这样,一件事：某个工厂要求全体女工戴防,护眼镜，但受到女工的抵制。他经过,调查研究，分析了两个方面的因素，,并绘制出力场分析图。,原状,目标：戴防护眼镜,驱动力：要求戴,1、保护眼镜,2、与企业合作,3、照规定办,遏制力：不愿戴,1、太重,2、不美观,3、自己决定,案例介绍（一）第二次世界大战期间，勒温碰到这样原状目标：戴防,28,案例介绍（二）,上海某船厂船体车间原采用各组钢板,分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少,问题，于是决定成立全车间的钢板下料小,组，由它统一下料。对此，产生了两种意,见，一种是赞成，另一种是反对。,案例介绍（二）上海某船厂船体车间原采用各组钢板,29,力场分析图,驱动力,1、节省人力,2、提高钢板利用率,3、有利于经济核算,4、有利于安排劳动力,遏制力,1、任务加重吃不消,2、工作太辛苦,3、改行,力场分析图驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率 3、有利于经,30,减少遏制力的办法,1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高物质待遇。,2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。,3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序,。,减少遏制力的办法1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想,31,六、企业改组和流程重组,企业改组：,在员工数量、企业单位数量和组织层次数量方面缩小企业规模。,利益：股东,好处：降低成本,副作用：前途的不确定性和对人员裁减的担忧会损害雇员的责任心和进行改革与创新的积极性。,六、企业改组和流程重组,32,流程重组：,指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本，提高产片质量、服务水平和加快生产速度。,利益：员工和用户,益处：使员工有机会更清楚地看到其本人的特定工作会影响公司销售的最终产品和服务。,副作用：引起管理者和雇员的焦虑,流程重组：指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目,33,七、将业绩与报酬挂钩,企业的奖励系统与企业的战略实施绩效挂钩,八、保护自然环境,企业应当从保护环境的角度出发来制定和实施其经营战略,七、将业绩与报酬挂钩,34,九、解决好战略实施种的各项业务问题,生产问题,人力资源问题,市场营销问题,财务会计问题,研究和开发问题,计算机信息系统问题,九、解决好战略实施种的各项业务问题生产问题,35,人员配备,主管人员的素质和能力应满足：,了解部属,尊重人格,善于激励,争做表率,精明果断,全局观念,主管人员配备的实现途径：,内部选拔 外部招聘,人员配备 主管人员的素质和能力应满足：,36,成功需要“九商”,果实,财商,健商,树干,智商 情商,逆商 悟商,树根,心商 德商 志商,成功需要“九商”果实 财商,37,内部选拔的利弊分析,内部选拔的优势体现在以下方面：,1、招聘成本和效率。,2、选拔的效度与信度。,3、员工激励。,4、价值观念。,5、学习成本。,内部选拔的利弊分析 内部选拔的优势体现在以下方面：,38,内部选拔也存在一些明显的弊端：,由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；,企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。,内