岗位评估培训PPT课件

Click to edit Master title style,*,岗位评估培 训,人力资源治理资料：,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进展岗位评估工作,1、岗位评估一般承受哪些方法,2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进展岗位评估,1、工作开头前需要哪些预备,2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六、岗位评估模型介绍,岗位评估的定义,岗位评估是指依据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作简单程度、重要性等因素对岗位进展综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程,在进展岗位评估前需要进展岗位分析,岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进展明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、阅历、专业技能水平skill level及其它素养提出合理要求的过程,岗位分析的结果要形成书面报告，即岗位说明书，作为评估岗位重要性的重要依据,正确理解岗位评估,在理解岗位评估的含义时，需要明确：,岗位评价以岗位为对象，而非评价担当该岗位的人员,岗位评价系统是一种量化的评价方法，其目的是觉察和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为治理改进供给依据。评价的最终结果需要经过特地委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进展调整,岗位评价的结果应当依据公司的进展等状况不时回忆并调整,岗位评估不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的根底,岗位评估是科学、公正、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具,岗位评估是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公正、公正地界定公司员工职级水平的依据,岗位评估是兴旺国家大局部企业进展薪酬治理时普遍实行的方式,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进展岗位评估工作,1、岗位评估一般承受哪些方法,2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进展岗位评估,1、工作开头前需要哪些预备,2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六、岗位评估模型介绍,职级体系的作用,人力资源治理体系的根底是职级制度、薪酬构成与绩效治理，其中职级制度是根底，薪酬构成是核心，绩效治理是保障。,职级体系,（根据岗位、能力等确定）,职级安排,绩效管理,（关键绩效指标）,个人考评,薪酬构成,固定薪酬,(基薪、福利）,浮动薪酬,基准,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,奖金（,效益加薪等,）,长期激励,（直接或间接持有股权等）,升 降,系数,整体考评,说明：绩效治理局部在另外的询问报告中进展阐述,岗位评估的目的,岗位评估的目的在于：,确定组织机构中的岗位序列和重点岗位,明确工作岗位的性质,明确工资发放是为岗位价值付酬，使工资政策具有连续性,通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进展有效安排,为员工的职业进展生涯作出合理规划,利于组织价值沟通,以确定薪酬为例说明岗位评估的目的,作用:建立以岗位价值为根底的薪酬级别构造，为设计对内具公正性和对外具竞争性的薪酬构造体系供给依据,岗位价值,评估体系,职责范围,职责大小,复杂性,Evalue8,Job1,Job8,Job7,点数,1215分,720,分,90分,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性,分析,根据市场,确定薪酬,水平,程序:岗位评估小组,/,咨询顾问,人力资源部/咨询顾问,现行薪酬结构,￥,￥,基准岗位,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进展岗位评估工作,1、岗位评估一般承受哪些方法,2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进展岗位评估,1、工作开头前需要哪些预备,2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六、岗位评估模型介绍,岗位评估方法,目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法,非定量的方法如岗位排序法、岗位分类法等要求经理依据简洁的岗位价值理念进展岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进展定量分析。这种方法对于中小企业和有一小局部岗位的组织特别适合，评估根底建立于对工作价值的广泛认同的根底上，但假设消失分歧则很难处理,定量的方法如因素比较法、点数法等要求把岗位中的可支付因素分解定性出来。可支付因素是指岗位中对于组织目标业绩有肯定奉献的因素。例如这些因素包括：最低任职学历，预算/财务职责，决策的等级等,常用的岗位评估方法比较,岗位评估方法,定义,操作方法,岗位排序法,根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,其实施步骤是：,（1）选择工作评价者和需评价的工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序,岗位分类法,将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值,其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上,因素比较法,根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准,其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作,;(,2)把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资,点数法,把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值,其实施步骤是,：(1)进行岗位分析，准备岗位说明书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做为标尺性岗位,德勤的岗位评估方式,Evalue8,Evalue8,是岗位评估定量法的一种，是基于岗位评估因素，在同一组织机构中确定合理岗位职级序列的工具,三块核心项目,一个数据模型,岗位价值,Evalue8模型之一三块核心工程,投入,岗位所要求的任职者素养，即技能和学问，可理解为为取得估计的成果或产出所必需具备的力量与资格。,过程,组织对于岗位行为的限制，即为取得估计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所担当的责任。,产出,工作成果，即产品和/或效劳，也是岗位工作所期盼到达的结果与影响。,Evalue8,模型之二一个数据模型,三块核心工程岗位评估因素,学问技能,人员替代难度和代价,人际交往简单度,工作简单程度,打算组织力量,问题的解决,潜在错误的影响,对企业的影响,决策效果,外部协作与联系,内部效劳与协作,最低奉献度,创新力量,人员治理难度,治理人数,评估因素15个,推举因素9个,选取因素6个,投入类,学问技能,人员替代难度和代价,人际交往简单度,过程类,工作简单程度,打算组织力量,问题的解决,产出类,潜在错误的影响,最低奉献度,决策效果,投入类,学问技能,人员替代难度和代价,过程类,问题的解决,工作简单程度,产出类,最低奉献度,潜在错误的影响,评估因素定义,示例,依据岗位说明书确定岗位在岗位评估因素中的等级,举例:投入,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,岗位价值评估步骤一,因素 1,学问技能,专家,精通,娴熟,中级,根本,初级,不同人群的影响力,一样人群的影响力,专业建议,支持活动,按流程供给支持活动,信息沟通,标准,因素 2,人际交往简单度,标准,示例,依据评估表计算岗位得分,岗位价值评估步骤二,因素1,因素2,查表后，投入得分=109，同理可以得到：过程得分和产出得分,岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分,岗位入级,岗位价值评估步骤三,岗位职级,岗位得分,1,90-105,2,106-130,3,131-155,4,156-185,5,186-220,6,221-260,7,261-310,岗位职级,岗位得分,8,311-370,9,371-440,10,441-525,11,526-630,12,631-750,13,751,以上,示例,假设岗位得分为190分，则对应的岗位职级是5,岗位入级的结果形成岗位职级图,示例,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进展岗位评估工作,1、岗位评估一般承受哪些方法,2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进展岗位评估,1、工作开头前需要哪些预备,2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六、岗位评估模型介绍,岗位评估工作开头前应预备以下工作,公司战略规划,业务流程、组织架构,岗位工作分析、职责描述,岗位评估,岗位评估工作流程,岗位评估因素,解释,岗位预评估,岗位评估结果确实定,对岗位评估因素进展解释,成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部工程组成员,建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进展预评估,公司对此预评估结果进展审核，并确定最终评估结果,岗位评估小组依据岗位评估模型对其他岗位进展预评估,公司对此预评估结果进展审核，并确定最终评估结果,目 录,三、岗位评估的方法,四、如何进展岗位评估工作,1、岗位评估一般承受哪些方法,2、我们的岗位评估方法Evalue8,一、什么是岗位评估,二、为什么要进展岗位评估,1、工作开头前需要哪些预备,2、岗位评估工作的程序,五、岗位评估因素描述,六、岗位评估模型介绍,投入类因素,知识技能,定义,岗位职责所要求的专业知识、专业能力、工作经验等,等级,描述,1,具备一定的专业技术和工作经验，但有时需要接受更专业化的指导,2,所具有的专业技术和工作经验可以独立承担具体业务或管理职能,3,所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门内部主要业务流程的活动,4,所具有的专业背景和工作经验足以能够组织和协调部门间的重要活动,5,所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司某一业务领域内的重大活动,6,所具有的专业背景和管理经验足以能够领导、组织和协调公司层面上的重大活动,投入类因素续,人员替代难度与代价,定义,欲替换岗位现有任职者，所须耗费的时间和支付的成本,等级,描述,1,岗位所需人员极易在人才市场上得到替代，替代成本很低,2,岗位所需人员在人才市场上容易取得，但公司需要支付一定的招聘成本，如通过人才招聘会，支付一些宣传费用,3,岗位所需人员在人才市场上具有一定的可替代性，招收到同等资历和经验的人员需要一定的时间,4,岗位所需人员在人才市场上很抢手，需要通过专业的猎头公司方可获得,5,岗位所需人员在人才市场上较缺少，需要在同行业中选择合适人选，并支付相当高的替代成本,6,岗位所需人员在人才市场上很稀缺，需要在同行业中，甚至是从劳动力市场之外挑选合适人选，并支付很高的替代成本,投入类因素续,人际交往复杂度,定义,岗位所需要的与人员打交道的能力，该能力能够帮助任职者及时、有效的完成工作,等级,描述,1,提供和接收信息,2,内部,/,外部客户的需求基本上根据流程提出，依据这些需求，提供支持信息,3,提供客户服务或职能支持活动,4,依据内部,/,外部客户的需求，提供专业的建议,5,说服具有相同或类似背景和兴趣的人群（内部客户,/,外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺,6,说服具有不同背景和兴趣的人群（内部客户,/,外部客户），使其接受观点，并获取协作或承诺,过程类因素,问题的解决,定义,该因素用来评估岗位任职者在工作中面对问题的性质以及所采用的解决问题的方式。,等级,描述,1,问题已得到明确的界定,:,问题得到明确的界定并且导致问题发生的原因清晰，解决该问题只需按照既定的程序操作,2,问题已得到比较明确的界定,:,问题本身和其产生的原因已得到初步的界定，但需进一步明确，需要任职者通过一些独立思考，在已有的方法中选择最适用的一个。如：寻找供