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,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,集团要求,2000,2011,2012,2013,以,10,年为基础，每年效率提升,30%,30%,30%,30%,1,项目背景,集团要求2000201120122013以10年为基础，每年,1,空调本部,10,年月人均产出实际达成情况,截止,12,月,30,日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部,11,年提升,30%,考核目标相距甚远。,芜湖：,70.35,套,/,人（,-38.38%,）；武汉：,68.34,台,/,人（,-45.10%,）；广州：,100.14,台,/,人（,-25.67%,）,工厂生产效率提升刻不容缓,！,2,项目背景,空调本部10年月人均产出实际达成情况 截止12月30日，,2,S,TRENGTHS,W,EAKNESSES,O,PPORTUNITIES,T,HREATS,集团强大的规模和实力,事业本部整合，实现供应链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同,内销产品系列最全，生产规模最大，效率提升经验丰富,制造技术水平低。工艺,、,自动化,及标准化水平低，浪费大,研发对产品可制造行支持不足,人员流失率大，招聘成本大,零部件价格低，供应商供货意愿不足,各产品事业部的高速发展，特别是高端产品的快速增长。,外销及变频产品市场占有率高,广告宣传创意与效果上占优。,品牌认知度较高，通过空调外产品了解美的品牌的较多,产品利润率较低，格力同类产品售价高于我们,1-2,百元,原材料成本上升，铜等大宗材料行情波动大，成本压力大,柜机产品市场表现不足,工厂SWOT 分析,3,工厂生产效率提升优势显著！,项目背景,STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITI,3,4,项目章程,4项目章程,4,5,项目,CTQ,97.35,套,/,人,2010,实际,2011,目标,根据,2011,年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：,70.37,套,/,人,项目总体思路：,A,）以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。,B,）实行效率精益化管理，为各制造工厂创建可参照可移植的样板。,C,）在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。,最终达到制冷集团生产效率精益化管理，保持制造成本领先优势，持续满足客户需求！,项目范围：,项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。,5项目CTQ97.35套/人2010实际2011目标 根据,5,6,生产组织模式变革,:,订单体系优化,供应保障体系改善,制造模式变革,工厂生产效率提升,制造技术优化：,减员：,管理优化,产品工艺优化,生产扶持,2,、增效：,消除浪费,物流效率提升：,仓储区域规划；,配送器具“轮子化”；,配送模式变革；,减少无效配送；,Y1,Y3,Y2,项目开展思路,6工厂生产效率提升Y1Y3Y2项目开展思路,6,7,Y1-,生产组织模式变革,“生产组织模式变革”改善路径图,订单计划体系优化,供应保障体系改善,制造模式变革,工作,思路,具体,措施,指标支撑,月度意向计划准确率提升；,规范各类订单下周频率、周期；,紧急订单关键资源评审机制；,月意向计划准确率,月度订单下达次数,月度订单接单率,1,、订单评审机制建议；,2,、订单下达规范性提升；,3,、月度意向计划准确性改善；,1,、长线物料储备机制；,2,、长线物料当天配套率改善；,3,、物料异常停产时间改善；,1,、,”,三天不变”刚性计划；,2,、当天作业实物配套率提升；,（重点为恰时供货物料改善）,3,、作业尾数快速补货流程；,4,、自制件在制品库存降低；,建立长物料储备订单完成率监控,长线物料当天作业配套率提升；,总装物料异常损失时间降低,供方异常停产追溯；,长线物料储备订单按时完成率；,集权物料异常停产时间；,当天排产计划变动率降低；,当天作业完成率提升；,建立作业尾数快速补货流程,提升恰时物料实物配套率；,当天计划变动率；,当天作业完成率；,当天作业配套率,分权物料异常停产时间；,推进,方向,7Y1-生产组织模式变革“生产组织模式变革”改善路径图订单计,7,Y1,的改善 摘录,1,明晰订单衔接流程,责任清晰化,提高计划准确性,8,Y1的改善 摘录1明晰订单衔接流程8,8,9,Y1,的改善 摘录,2,9Y1的改善 摘录2,9,10,Y1,的改善 摘录,3,10Y1的改善 摘录3,10,长线物料采购订单管理改善,11,Y1,的改善 摘录,4,长线物料采购订单管理改善11Y1的改善 摘录4,11,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面：,（,1,）目的、范围和定义；,（,2,）进口物料采购管理；,（,3,）国内物料采购管理；,（,4,）采购订单周期管理；,（,5,）储备物料管理；,（,6,）管理职责及其责任追溯；,布局问题以就近原则集中仓储形式解决,分析整理供货半径大于,300km,的供应商，按照,长线物料采购管理指引,，利用异地集中仓储形式解决；,规范并优化采购流程；,反向固化计划下达的时间节点，预留组织物料的提前量；,附：长线物料采购管理工作指引“提要”：,12,Y1,的改善 摘录,4,长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面：布局问题以就,12,长线物料系统录入相关要求：,13,Y1,的改善 摘录,4,长线物料系统录入相关要求：13Y1的改善 摘录4,13,Y2-,制造技术优化,制造技术优化改善路径,减 员,增 效,14,Y2-制造技术优化制造技术优化改善路径减 员增 效14,14,1,、班组长缩编改善：,通过班组长管理幅度提升来实现减员。,改善效果：,计划减员,77,人，实际减员,77,人，计划达成率,100%,。,氦检班长,柔性线班长,柔性线氦检组长,优化取消，提升班组长管理幅度,大线组长,柔性线组长,柔性线巡检,减少,1,人,两两合并,两两合并,15,Y2,改善（节选）,管理优化减员,1、班组长缩编改善：改善效果：计划减员77人，实际减员77人,15,改善效果：,计划减员,101,人，实际减员,101,人，计划达成率,100%,。,2,、非线辅缩编改善：,通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理与缩减。,安全员、薪资员、信息员、文化员、培训员、人事员,薪资信息员,人事文化员,安全培训员,规范缩编,清洁员、维修员仓管员、保安员,梳理优化减员,合理配置,16,Y2,改善（节选）,管理优化减员,改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率10,16,17,Y2,改善（节选）,产品工艺优化减员,18,17Y2改善（节选）产品工艺优化减员18,17,3,、工序优化减员,：,案例,1,焊接工位合并减员,2,人,改善效果：,计划减员,185,人，实际减员,312,人，计划达成率,168.6%,。,镜子取代人,减员,1,人,案例,2,20,Y2,改善（节选）,产品工艺优化减员,3、工序优化减员：案例1焊接工位合并减员2人改善效果：计划减,18,组件供货减员：,减少相关部装与物流人员损失，主要有钣金粘贴海绵发外、塑料件部装发外、外协两器焊半圆管及外协管路套环等项目；,改善效果：,计划减员,133,人，实际减员,76,人,（部分项目完成情况见右上表），,计划达成率,57%,。,后期进行重点改善。,钣金件部装发外,塑料件部装发外,小件部装发外,外协两器套半圆管及管路套环,21,Y2,改善（节选）,生产扶持减员,组件供货减员：改善效果：计划减员133人，实际减员76人（部,19,22,Y2,改善（节选）,生产扶持减员,22Y2改善（节选）生产扶持减员,20,增效改善路径,从,现场目视化改善,与,瓶颈工位改善,两方面实现增效。,一、现场目视化改善,通过减少产生线体停线、误操作等造成损失时间的因素，稳定作业效率。,二、瓶颈工位改善,采用工序优化调整及标准化作业改善等方法改善瓶颈工序，提升系统产出。,现场目视化改善,设备改善,设备维护,设备目视化,设备节拍,误操作改善,其它改善,安全改善,线体标识改善,警示标识改善,安全护栏改善,23,增效改善路径 从现场目视化改善与瓶颈工位改善两方面实,21,样板线,（打基础）,样板线,样板分厂,样板分厂,11,年,1,月,样板工厂,样板工厂,工厂选取柜机外机,1#,线作为样板线，柜外分厂为样板分厂，推进线体增效改善。,以样板分厂及样板线为基点在工厂全面推广实施；,同步向异地工厂复制推广,11,年,6,月,11,年,12,月,24,增效改善步骤,样板线样板线样板分厂样板分厂11年1月样板工厂样板工厂工厂选,22,1,、,调整设备节拍，减少空走等待时间，稳定线体生产。,25,Y2,改善（节选）,现场目视化改善,1、调整设备节拍，减少空走等待时间，稳定线体生产。25Y2改,23,1,、放底盘岗位改善,26,Y2,改善（节选）,瓶颈工位改善,1、放底盘岗位改善26Y2改善（节选）瓶颈工位改善,24,2,、装电控岗位改善,27,Y2,改善（节选）,瓶颈工位改善,2、装电控岗位改善27Y2改善（节选）瓶颈工位改善,25,3,、标准作业改善：,通过节拍管理（稳定节拍）、划分节距（定位置作业）和规范暂停实现线体安定化，通过标准作业改善实现人员安定化。,STEP1,：稳定节拍,STEP4,：标准作业,STEP3,：规范暂停,STEP2,：划分节距,28,Y2,改善（节选）,瓶颈工位改善,3、标准作业改善：STEP1：稳定节拍STEP4：标准作业S,26,案例,2,、分内线前侧取料改善,29,案例,1,、柜内面板部装线布局调整,Y2,改善（节选）,各分厂复制推广,案例2、分内线前侧取料改善29案例1、柜内面板部装线布局,27,1,2,3,4,仓储区域,规划,配送器具,“轮子化”,配送模式,变革,减少无效配送,Y3,物流效率提升改善路径,以物料配送频次为依据，进行仓储区域规划，缩短总配送距离,周转器具“轮,子化”改善，使物料易于动起来的,小批量、多批次的物料配送模式,配送错误，非准点配送等物料问题是物流配送效率低下的直接原因，,30,1234仓储区域 配送器具配送模式减少无效配送Y3 物流效,28,结合工厂目前布局形式，重新梳理最优的工厂人流、物流、车流线路图，提高运作效率。,取消配送路线的交叉,改善前,改善后,说明：红色圈圈标注的区域是交叉比较严重的地方，包括物流配送、成品车、人流，通过对这一区域的物流路线进行调整，分散至,2,号厂房西门进出，大大减少配送路线的交叉。提高配送效率。,配送交叉十字路口,配送从西门进出，杜绝了与成品车流来回交叉。,31,1,、分体仓储规划改善：,Y3,的改善 摘录,1,结合工厂目前布局形式，重新梳理最优的工厂人流、物流、车,29,钣金件存放区,包转件存放区,底盘、包装件,存放区,顶盖、纸箱存放区,调整前,调整后,Y3,的改善 摘录,1,32,钣金件存放区包转件存放区底盘、包装件存放区顶盖、纸箱存放区调,30,总装二分厂物流配套区改善,制定总装二分厂分装区配送标准,经过改善，共缩短配送距离,400,米,经过改善，共缩短配送距离,615,米,33,Y3,的改善 摘录,1,总装二分厂物流配套区改善 制定总装二分厂分装区配送标准经过,31,配送器具组合“轮子化”,物流配送器具重新设计，按照每个单元车进行物料组合配送。,按照牵引车进行组合排布，使各岗位物料最大化组合配送。,牵引车的组合以及单位,器具的组合，,物料组合度提高,50%,。,34,Y3,的改善 摘录,2,配送器具组合“轮子化”物流配送器具重新设计，按照每个单元车,32,物流配送模式改善：,1,、数字化配送,;2,、器具的改善实现单元化配送。,改善前说明：,
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