日产GK现场管理改善概要资料课件

,整备,基本条件,遵守,使用条件,修复,劣化部位,改善,设计弱点,提高,保养技能,TPM,推进资料,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,GK,现场管理改善,概要,1GK现场管理改善,2,经营与现场管理,1,什么现场管理,2,GK,过往活动成果,3,GK提升思路,4,目 录,GK,诊断说明,5,2经营与现场管理1什么现场管理2GK过往活动成果3GK提升思,3,一、经营与现场管理,1,、现场管理在企业经营中的位置？,公司利益（盈利）向上,成本下降,（,只有成本下降，销售与公司利益才能均有效向上,）,优良的品质（）,低成本，低价格 （）,必要的时候生产必要的产品（）,现场管理,强大的现场,强大的现场管理人员,製 造,开发,商品的企画,设计,实验,生产技术,制品设计,、工程,设计,、技,术开发,3一、经营与现场管理1、现场管理在企业经营中的位置？公,4,一、经营与现场管理,2,、满足客户的要求，确保公司的利益，,只能是递减成本,！,销售价,（客户要求价）,盈利,（,剩余,为公司利益）,成本,（制造成本）,盈利,（,确保,公司利益）,成本,（制造成本）,销售价,（客户要求价）,4一、经营与现场管理2、满足客户的要求，确保公司的利益，只能,5,一、经营与现场管理,3,、提升现场管理水平，递减制造成本，确保并提升公司利益。,Text,正确经营现场的人、机、料、法环，减少浪费！,就是提升现场管理水平！,盈利,（确保公司利益）,现,场,管,理,水,平,提,升,成本,（递减制造成本）,5一、经营与现场管理3、提升现场管理水平，递减制造成本，确保,6,二、什么现场管理,1,、什么是,GK,Genba Kaizen-Kanri,。,广义上：,“,事件真正发生的地方,”,狭义上,:,“,工作领域,”,或,“,工作位置,”,制造产品或提供服务的地方,直接创造利润的场所,常被管理部门忽略,Gemba,现场,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率；,一种常识性和低成本的改进方式；,与创新相比风险较低；,强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,改善步伐一小步一小步、阶梯式，但随时间推移，会带来戏剧性重大成果。,达,标,-,被,动,式,的,管,理,思,想 改,善,-,主,动,式,的,管,理,思,想,Kanri-Kaizen,管理 改善,6 二、什么现场管理1、什么是GK Genba Kai,7,二、什么现场管理,1,、什么是,GK,Gemba Kaizen-Kanri,。,GK,现场改善 管理,用常识性、低成本的方法来,管理,工作,场所,产生附加价值的地方,大英词典的释义：,Gemba Kaizen-Kanri,A Commonsense Low-cost approach,to,Management,7二、什么现场管理1、什么是GK Gemba Kaize,8,GK,的起源,二、什么现场管理,2,、,GK,发展史,GK,起源于二,战后美国军火工,业广泛采用的,“,工,业内部培训,”,TWI,(,Training Within Industry,),和由美国空军发,明的,MT,（,Management Training,）,TWI(Training Within Industries),JIT,（,Job Instructional Training,）让,领导认识到使员工得到足够职业培训,的重要性及怎样进行培训；,JMT,（,Job Methods Training,）关于如,何获得改进和完善工作方法的思路并,实践；,JRT,（,Job Relations Training,）关于,上下级关系和领导方法的培训。,MT,（,Management Training,）,认识员工个人相互关系的重要性,持续对工艺和产品完善改进的方法及价值,把人和工作方法相结合，科学使用,PDCA,8GK的起源二、什么现场管理2、GK发展史GK起源于二T,9,二、什么现场管理,2,、,GK,发展史,形成与发展,来自日本企业的做法,TWI,和,MT,引进,消化,吸收,结合日本实际创造发展,TQC/TQM,、,TPM,、,JIT,Gemba,Kaizen,-Kanri,体系,9二、什么现场管理2、GK发展史形成与发展来自日本企业的做,10,（,现场管理,）,日,产生产方式,（,NPW,）,制造产品的理想姿态,同期生,产,（,现场管理,）日,产生产方式的基石,是汇总,工作的标准化和改善,人材的培养,所形成的,是制造品质在现场,QCT,水准的维持、及提高的内容,排除浪费的工具,：,将物品流程切开口后进行综合改善,SQC,：,统计品质改善，问题的分析,解析,TPM,：,在设备信赖上切开口后进行综合改善,来自管理循环,活动的支柱,明确全部部门的目的、职责及活动方向，明确运,行管理周期的同时力求提高步骤。,在,日,产生产方式推进中，所运用的共通管理、改善工具,3,、,关于日产生产方式和现场管理,二、什么现场管理,5S,10 （现场管理）日产生产方式,11,4,、现场的职责,:,二、什么现场管理,最大限度的灵活运用,人,、物、设备、将品质,完全纳入工程,，,追求,効率化。,达成生产,有效益的改善,人材培养,生产达成，不单单只是完成计划台数，而是要一面确保安全，一面按照交期交出比其他公司品质更好更便宜的商品,效益改善，是在提升品质，确保交期的同时，还要进行人力递减及降低库存等改善，进行降成本等活动,企业的支柱是人,；实现制造品质应有姿态的是人；,培养人 和 团队精神 是必不可少的,114、现场的职责:二、什么现场管理最大限度的灵活运用人、,12,5,、现场,管理人员,的职责,:,二、什么现场管理,监督者管理的对象内容是,、,安全品,质,交期,成本,设备,人部品材料,等,等,、,为了使全部要素,靠近理想姿态，期待着,一歩一歩,提高水平,。,达成目标,工作的标准化,及其提高,下属的培养,目标（）,；,设定目标和方策后；,年月日进行管理,；,运转,循环,建立工作的标准，并贯彻执行。,确定了循环，制定提高标准内容。,协助下属提高每个人的能力，及建立人际关系,；提升自身技能，培训新人、接班人。,125、现场管理人员的职责:二、什么现场管理监督者管理的对象,13,不製造不良品,不流出不良品,不接受不良品,销售店,納品,顾客,东风日产责任,顾客满意,全数品质保证,(QCT),三,不 原 则,二、什么现场管理,6-1,、现场管理的推进,:,13不製造不良品不流出不良品不接受不良品销售店納品顾客东风日,14,不製造不良品,不流出不良品,不接受不良品,东风日产,納品,顾客,供应商,责任,顾客满意,全数品质保证,(QCT),三,不 原 则,二、什么现场管理,6-2,、现场管理的推进,:,14不製造不良品不流出不良品不接受不良品东风日产納品顾客供应,15,6-3,、现场管理的推进,:,二、什么现场管理,人,物,设备,有价值的商品,生产三要素,收益力,竞争力,QCD,T,劳务管理,原价管理,资材管理,工程管理,设备管理,品质,管理,作业管理,现场管理,（,GENBA,KANRI,）,生产,活动,安全,管理,入,/Input,出,/Output,实现制造产品的理想姿态重点在于,设定标准、持续提高标准，尽快运行,PDCA,循环,。,156-3、现场管理的推进:二、什么现场管理人物设备有价值的,16,改善活动通过,PDCA,的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。,落实标准化，以维持现状水平（管理）。,活用改善手法与工具，进行现场改善活动，以提升管理水平。,标准化,P,D,C,A,标准化,(,维持,),改提,善升,时间,生産準備現場管理（水平）,试作,开始,活动期间,SOP,7,、,GK,现场管理水准提高,:,二、什么现场管理,16改善活动通过 PDCA 的循环持续进行，以提升部门,17,管理,循环的,4,个阶段,Plan,（,计划,）,Do,（,实施,）,Action,（,处理,）,Check,（,确认,）,进行处理,确认实施的状况与结果,开展工作,实施教育培训,决定方策,决定目标,8,、,PDCA循环的运转方法,（12,个项目诊断并提升）,:,二、什么现场管理,17管理循环的4个阶段Plan（计划）Do（实施）Actio,18,9,、,12,个项目诊断并提升,(,PDCA循环的运转方法,),二、什么现场管理,Level-1#-5#,12,个项目,189、12个项目诊断并提升(PDCA循环的运转方法)二、,19,GK,诊断说明,全球,K,诊断的评价水平,水平,：,有设定基准,（,标准,）。,（,进行工作后将工作的基准（标准）进行设定,让班长以上人员理解,。）,水平,：,标准内容的导入及活用,（,在现场活用标准,被基准化的内容,。,理解规则进行实施,。）,水平,：,课题的显在化,（,有把握问题点,）。,（,有对工程的,每人,每天,周,月,为单位进行把握,、,并有,方策。）,水平,：,改善周期的实践,。,（,成为全球水平,）,（,明确的把握课题,、,并针对的周期有改善,）（,能,自立,的水平,）,（,能用,要因管理、,解析,手法改善手法,进行现场实施,、効果,有提高,。）,水平,：,理想姿态,。（,现场的不断进步,）,（,以现场的理想姿态进行管理,、,具备有对应变化实力的现场,。）,现状的诊断表有使用水平进行评价但是水平评价没有明确,。,明确了水平的定义和追求的管理。,19GK诊断说明全球K诊断的评价水平水平：有设定基准,20,GK,诊断说明,全球,诊断,水平,水平,水平,当到这儿,（不,良项,目）,时,，,不管水平,做得如何，评价,就停止在水平,1,。,0.5,评价点,全球,K,评价的方法,20GK诊断说明全球水平水平水平当到这儿（不,21,GK,诊断说明,现场,班,长,帐票,询问,作,业者,、,确认实践,内容,，,了解实践内容进行评价,。,、,多样化了解现场的实力。,用抽查方式决定诊断工程,、,以工程的休息场所为现场诊断中心,、,含作业者的理解 度,業,及实践内容的偏差及作业实力。,实施诊断日程为,各,供应商,2,天（含指导）,。,评价项目进行详细化,、,1,项评价项目关于职种别品质保证的内容进行评价,。（要因,系管理,）,帐,票,类就这样使用,。,没有必要作成新的,。,现在使用的帐票类能进行修改。,诊断内容,21GK诊断说明现场班长帐票询问作业者、确认实践,22,改善的十条基本精神,：丢弃老观念,丢弃老做法的因定观念,作业历史越长的工场的意识越老旧，改善首先要从丢弃老观念开始,：与其找理由不做改善，不如找改善的方法,与其找理由还不如想解决的方法,找借口不做改善的人更多。,哎呀,这个呀,、,那个呀,：不找借口，否定现状,不找借口，首先否定现状,借口多的工场多数没有力量，总认为现状的做法是最好的。这样是不会有进步的。如果认为现在的做法是最差的话就不会有借口了。,：不追求完美，分既可，迅速去做,不追求,的完美，,分就可以迅速去做,为了追求,分要花费很多时间去议论、商讨。浪费时间。一个小小的改善就将很多金钱都浪费到说话上了。,：马上纠正错误,有错误马上纠正,发现现在的方法不好马上改正，另外改善后的东西如果无法得到认同时也要马上改正,：不使用金钱成本的改善,不花钱进行改善,改善,要马上做，只有去做才能用最少的成本金钱来完成。不要丢了钱，要用智慧取胜。,：不历经困难就不会增长智慧,不经历困难就不会长智慧,困,例如试一下大幅度改变布局，问题就出来了，问题来了就为难了，有难题智慧就出来了。,：问次为什么就能找到真正原因,为什么为什么,反复问,次，找出真正的原因,为了不只是对表面进行改善，要反复询问为什么？才能解决真正的原因,：团体力量战胜个人力量,10,个人的智慧胜过一个人的知识,一,通过大家在现场所学到的智慧胜过头脑中的知识,：改善是无止境的,改善,是无止境的，成本可以无止境下降，改善能做到无止境，这是,JIT,的,信念,22改善的十条基本精神：丢弃老观