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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,2002/5/1 vision2,*,工作管理與改善,講師：老師,中堅幹部特訓營課程規劃理念,中堅幹部職責與使命,工作面,培育部屬,中堅幹部具備條件和能力,專業面,人際面,人際關係,工作效果,工作倫理,能力發展,專業深耕,中堅幹部特訓營課程架構,賞罰管理,管企展教人執,理劃現導際行,力力力力力力,工作管理與改善,專業深耕途徑,意,識有效學習 時間管理,再,造 培養學習型個性,主管的任務與使命,2002/5/1 vision2,2,中堅幹部特訓營之學習目標,完整認識身為中堅主管的任務,建立正向思維突破現狀,強化中堅主管的管理技能,培養積極態度，迎接工作挑戰,澄清自我成長意識，建構專業深耕途徑,2002/5/1 vision2,3,工作管理與改善,管理五大機能,1.計劃,2.組織,3.命令,4.協調(調整),5.控制,改善工作之進行,1.選擇有效率的工作,2.分析現在的工作,3.檢討之前的無效工作,4做成改善案,5.運用新的方法,被期待的管理者是,2002/5/1 vision2,4,管理人員共同責任（一）,2002/5/1 vision2,5,管理人員共同責任（二）,2002/5/1 vision2,6,管理五大機能,計劃,組織,機能,協調,管制,命令,2002/5/1 vision2,7,計劃的五個步驟,Step1.目的明確化,Step2.掌握事實,Step3.根據事實加以檢討,Step4.擬定計劃案,Step5.決定計劃,管理,程序,種類,特性,重要性,長期、短期,部分、綜合,顥示機會威脅,協助控制,前瞻性思考,目標導向,2002/5/1 vision2,8,計劃管理意義,1.明示目的與方針,2.把握有關的事實，把目的與現實結合,3.5W2H,之運用,4.努力學習計劃能力,5.擬定計劃,曾經用過查檢表擬定計劃嗎？,2002/5/1 vision2,9,組織管理意義,1.分析目的與使命,2.分析決定必要職務範圍,3.建立機構成立組織,4.決定人選,2002/5/1 vision2,10,命令,命令指示、溝通、理解、說明的一種方式,如何傳達命令,命令方式,1.口頭傳達,2.書面傳達,3.為何部屬未確實了解,你的命令,1直接命令（命令）,2.委婉的方式（請託徵詢）,3.徵募方式（徵求）,4.示意（暗示）,2002/5/1 vision2,11,為何部屬未確實了解你的命令,不當的命令,可以修正的地方,1這是上級的命令,2.經常變更命令,3.感受不到你的想法,4.不明確、不清楚,5.缺乏自信,6.抽象語意不明,7.忽略部屬感受,2002/5/1 vision2,12,協調的管理意義,目的,方法,程序,協調是為了有的達到企業方針，使組織內活動能互相團結，在這團結力量過程中所需調整稱之。,1.使方向一致,2.確保整合性,3.依相關人員相,互了解,4依目標與現狀,認知和融合.,5.幫助組織化,6.建立共同基礎,1.以事實做基礎,2.明確目的,3.選定對象,4.內部意見統一,5.協調的路徑,1.規則程序（例行性）,2.目標（銷,產,資金）,3.階層制度,4.部門劃分,5.幕僚部門,6.委員會,2002/5/1 vision2,13,溝通協調的原則,溝通協調原則,管理者的態度,1.心裡準備,2.令對方產生,好感,3.仔細聆聽對,方想法,4.爭取對方讚同,5.意見對立（異,中求同）,1.掌握內容正確,意義,2.辨識事實與意見,差異,3.認真用心態度,對待,4.對必要資訊接納,5.適當地給予肯定,鼓勵,1.可防止不必要重覆,2.對目標及狀況變化,達成或共識,3.可針對計劃與執行,方向做評估,4.可獲得相關人員協,助,5.計劃不夠完備，可,進行彌補,協調效果,2002/5/1 vision2,14,整合協調的要領,整 合 協 調,可應用技法,1.不得迷失目標,2.站在高階層立場,3.充分發表各自意見,4.分析共同意見，提,供整合建議,5.避免趨向理論化,6.站在共同負責立場,2002/5/1 vision2,15,管制的管理意義,目的,內 容,程序,1.為了達成目標,2.有效對應變化,達成目的,3.匹配變化更正,4.為了下次將計,劃做得更好,5.校正目標及排,除障礙,6.排除無效作業,1.掌握事實,（實情證據）,2.依事實檢討,（比較基準）,3.提出對策,1.建立標準,2.績效衡量,3.採取行動,事情預估,2002/5/1 vision2,16,管制過與不足的原因對策,管制過多與不足原因,可採行對策,1.管制方法的頻率不當,2.限制或指導過度，專,制或放任,3.教育訓練過度與不及,4.溝通不足或基準不清,5.管理計劃不當，命令,不徹底,6.管理者遲鈍或懶散,7.管理者不信任部屬,2002/5/1 vision2,17,工作改善的基本觀念,改善,6.,維持,改善案實施不斷,5.,實施,付諸實際行動,3.,檢討,分析所有記錄事實，提出改善構想,4.,立案,指定事實並申請核准,2.,記錄,將現行工作各項事實記錄,1.,選擇,選定值得且需待改善的項目,2002/5/1 vision2,18,選擇要改善工作,值得（必需）改善,著力點何在,1可否更舒服工作,2.是否做的更正確,3.能否更迅速,4.是否更經濟,2002/5/1 vision2,19,分析現在的工作,分析的步驟,可應用的方法,1.分析之說話動作成記錄,2.工廠配置的路徑與過程,3.分析反覆動作,4.利用其他改善技術,2002/5/1 vision2,20,檢討已經分析好的工作,檢討步驟,試著做做看,1.,為什麼需要這個步驟？,2.應做些什麼事情？,3.在哪裏做好工作？,4.什麼時候完成？,5.誰要去做？,6.用什麼方法去做？,7.利用動作經濟原理對照？,2002/5/1 vision2,21,做成改善案,改善案的形成,該留意的事項,1.去掉不必要事情或工作,2.結合或互換,3.排成更好的順序,4.儘量單純化、統一化,5.和別人商量看看,6.技術上有無困難,2002/5/1 vision2,22,運用新的方法,提昇新的方法,持續追求的要領,1.得到上司的許可,2.使工作人員了解,3.實施新的方法,4.檢討實施成果,5.一直到更好的成效為止,2002/5/1 vision2,23,向搬運損失挑戰的分析表,2002/5/1 vision2,24,Brain Storming,1.目的創造性想法手段集體思考等色，根據一個靈感啟發另,一個靈感的原理。,2.由來從1942年美國 Flex Osborn出版,思考的方法,選出，尤其在會議技巧,上，得到非常大的利益。,3.原則應遵守,不限制數量，Idea愈多愈好不能批評,愈有飛躍性想法愈好 利用別人Idea連想,4.提出Idea時,有無相似的可代用？縮小會如何？,變個形狀會怎樣？換過來可以嗎？,有無代用品？反過來會怎樣？,擴大會怎樣？加起來可以嗎？,5.評價Idea基準,有效性 可行性 其他影響,2002/5/1 vision2,25,QC Sense,調整改善活動,確認檢查評價,準備實施控制,目標方法計劃,P,D,C,A,追求最佳途徑,科學化解決問題,管理循環,數據表達,2002/5/1 vision2,26,被期待的管理者是,一、真正理解企業宗旨,保持熱忱與士氣,二、要能活用人才使部屬發揮能力,展現績效,三、具有遠大眼光高深教養,取得信任與支持,四、對於工作進行能預測,冷靜處事VS解決問題,五、富予研究進取精神,自我成長VS指導啟發,六、培育繼承人,能力培育教化,七、利用時間,維持高效能狀態,八、掌握趨勢,順應企業走勢領導向有利別方向邁進,九、充分識人正確評價,促使人員發揮最大貢獻能力,2002/5/1 vision2,27,領導人10章,1.如同,時鐘,有規則，做事正確，,工作勤勉的人,2.如同,瓢子,緊束腰帶，,會打拼的人,3.如同,算盤,可以上下，,有柔軟性（彈性）的人,4.如同,紙燈籠,能屈能伸的人,5.如同,扇子,末端越開越大，,有潛力的人,6.如同,鼓,一打就響，,有反應的人,7.如同,雨傘,驟雨一來，,即可派上用場的人,8.如同,大方巾,有大包容力的人,9.如同,胡椒,看起來不剌眼，一嚐很辣，,有味道的人,10.如同,手電筒,可以照到每個角落，,會關心每個人的人,2002/5/1 vision2,28,當主管您夠格嗎？,主管的潛力,美國的心理學賴爾德博士認為,升遷評核表,1.你可以接受嚴厲指責而不火冒三,丈 嗎？,2.你是否因被拒絕感到灰心嗎？,3.當笑話的主角是你，你是否仍然,與大夥談笑風生呢？,4.事情進行不利，你仍保持高昴鬥,爭嗎？,5.處理危機時能保持鍞靜嗎？,1.對目前工作能勝任？績效如何？,2.你是否能耐心等待？,3.你是精力充沛，朝氣蓬勃，滿腔熱忱？,4.他的處事是否果斷？,5.你是有足夠分析能力，判斷力及解決問,題能力？,6.你是否善於處理人際關係？能鼓勵員工,士氣？,7.你對公司前進是否高瞻遠矚，具有高度,向心力？,8.你能否採取主動，把握稍縱即速，新機,運？,9.你能否設計組織結構、能否授權？能否,管理？,10.對公司的財務（成本）是否勇於負責？,2002/5/1 vision2,29,人財定義,人格,實力,貢獻,忠不判,誠不虛,信不欺,容不懼,拾不貪,動力,能力,實踐力,影響力,技巧方法,學問知識,有形績效化,無形商譽形象,學歷不代表學問，學問不代表實力，實力不代表貢獻,2002/5/1 vision2,30,編製計劃查檢表,2002/5/1 vision2,31,
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