第7章-市场竞合战略课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,7章 市场竞合战略,*,第7章市场竞合战略,上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。,孙子兵法攻谋篇,11/14/2024,1,7章 市场竞合战略,第7章市场竞合战略 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城,本田对决雅马哈：摩托车行业霸主的经典争夺之战,V S,11/14/2024,2,7章 市场竞合战略,本田对决雅马哈：摩托车行业霸主的经典争夺之战V S10/6/,时间：20世纪70年代末80年代初,事件回顾：,1970年初，雅马哈有18种车型，本田有35种；1981年，雅马哈是60种，本田,是63种，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。,1981年，雅马哈的总经理日朝智子公开露出拿下本田的意图，宣称：将很快建,新工厂，雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台。,本田迅速做出决策：一是大幅度降价策略，增加促销费用和销售点；二是加快,产品的更新换代，迅速使产品多样化。,在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退。,本田不停追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。,事件结局：1983年3月，雅马哈公司向日本本田赔礼道歉，总经理日朝智子被解职。,11/14/2024,3,7章 市场竞合战略,时间：20世纪70年代末80年代初 1970年初，雅马哈有1,本章主要内容：,3,竞合战略及其选择,7.1,7.2,基本竞争战略,3,7.3,竞争者位势战略,7.4,合作战略,11/14/2024,4,7章 市场竞合战略,本章主要内容：3竞合战略及其选择7.17.2基本竞争战略37,7.1 竞合战略及其选择,竞合战略,的含义,竞合战略观,念的演变,竞合战略选择,11/14/2024,5,7章 市场竞合战略,7.1 竞合战略及其选择竞合战略竞合战略观竞合战略选择10/,联 盟,合作领域,竞争领域,IBM和摩托罗拉,PowerPC体系、微处理器研发,微处理器市场和销售,IBM和苹果,PowerPC体系,PC机的销售和操作系统,惠普和日立,微处理器的研发和技术转移,微处理器市场、日本工作站业务,施乐和富士施乐,大部分复印机技术、美国和亚洲的 复印机营销、打印机技术和全球营销,复印机技术、部件的生产,富士通和阿姆代尔,美国PCM销售、主机技术开发,生产的共享,7.1.1 竞合战略的含义,竞合（coopetition）,，即竞争中的合作，指企业之间为实现共同利益而进行相互协调和联合，它寻求的是双方乃至多方的共同经济利益。,公司之间的合作与竞争：,11/14/2024,6,7章 市场竞合战略,联 盟合作领域竞争领域IBM和摩托罗拉 PowerP,接受竞争和容忍竞争者，更多地采取价格的竞争手段。,以合作方式，通过建立伙伴关系来共享资源。,7.1.2 竞合战略观念的演变,1.对抗性竞争阶段,以对抗性的眼光看待竞争者,竞争的手段具有明显的对抗性,竞争的目的在于控制和消除竞争,2.宽容性竞争阶段,3.合作性竞争阶段,11/14/2024,7,7章 市场竞合战略,接受竞争和容忍竞争者，更多地采取价格的竞争手段。以合作方式，,重复的囚徒困境说明了什么问题？,7.1.3 竞合战略选择,在当前我国商界竞争甚于合作的氛围中，谁能在激烈的竞争中发现多赢的合作途径，谁就有可能在长期竞争中站稳脚跟。,11/14/2024,8,7章 市场竞合战略,重复的囚徒困境说明了什么问题？7.1.3 竞合战略选择,营销视野1,不同条件下猴子生存方式,加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把四只猴子分别关在两间空房子里，每间两只，房子里放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难地悬挂在不同高度上。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，而第二间房子的两只猴子却活得好好的。,原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，直到你死我活。第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样每天依旧取得足够的食物。,11/14/2024,9,7章 市场竞合战略,营销视野1不同条件下猴子生存方式 加利福尼亚大学的学,7.2 基本竞争战略,成本领先战略,差异化战略,聚焦战略,11/14/2024,10,7章 市场竞合战略,7.2 基本竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略10/6/,1.成本领先战略的资源基础,雄厚的资本实力,独特的工艺加工技能,卓越的价值链管理,低成本分销,产品易于制造,7.2.1 成本领先战略,11/14/2024,11,7章 市场竞合战略,1.成本领先战略的资源基础雄厚的资本实力独特的工艺加工技能,2.成本领先战略的优势及潜在风险,优势,潜在风险,获得高于行业平均水平的收益,在强大的买方压力中保护自己,抵御来自供应商的威胁,削弱新进入者的竞争力,以低价格维护现有顾客，降低替代品对企业的冲击,企业资产专用性往往都极高，面临技术革新所带来的破坏性威胁,面临竞争者模仿的风险,易忽视顾客需求的变化，在产品技术开发方面投入不足,削弱了保持足够差价的能力,7.2.1 成本领先战略,11/14/2024,12,7章 市场竞合战略,2.成本领先战略的优势及潜在风险优势潜在风险获得高于行业平,3.成本领先战略的实现途径,7.2.1 成本领先战略,实现规模经济,做好供应链管理,塑造企业成本文化,生产技术创新,11/14/2024,13,7章 市场竞合战略,3.成本领先战略的实现途径7.2.1 成本领先战略 实现规,1.差异化战略的能力支撑,强大的营销能力,独特的加工能力,高效的创新能力,雄厚的基础研究能力,良好的技术、质量声誉,悠久的传统或独特的技能,高度合作的销售渠道,7.2.2 差异化战略,11/14/2024,14,7章 市场竞合战略,1.差异化战略的能力支撑强大的营销能力7.2.2 差异化战,2.差异化战略的优势及潜在风险,使利润增加却不必追求低成本,顾客的偏爱和忠诚可构成较高的进入壁垒,产品差异可给企业带来较高的边际收益,可缓解来自购买者的压力,可使企业处于比竞争对手更为有利的地位,该战略通常与提高市场份额相矛盾,由高成本引发的高价格，导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争 对手的市场空间和价格优势,7.2.2 差异化战略,优势,潜在风险,11/14/2024,15,7章 市场竞合战略,2.差异化战略的优势及潜在风险使利润增加却不必追求低成本该,3.差异化战略的实现途径,7.2.2 差异化战略,产品差异化,形象差异化,服务差异化,人员差异化,渠道差异化,11/14/2024,16,7章 市场竞合战略,3.差异化战略的实现途径7.2.2 差异化战略产品差异化1,1.聚焦战略的优势及潜在风险,目标市场明确,顾客响应度高,替代品的威胁小,顾客的讨价还价能力有限,产品或服务的品质高,创新能力强,新市场机遇多,盈利能力有限,与供应商的谈判能力弱,细分市场减少或消失,企业转换成本高,较大的市场潜力会导致竞争更加激烈,7.2.3 聚焦战略,优势,潜在风险,11/14/2024,17,7章 市场竞合战略,1.聚焦战略的优势及潜在风险目标市场明确盈利能力有限7.2.,2.聚焦战略的实现途径,顾客聚焦,地区聚焦,产品线聚焦,7.2.3 聚焦战略,11/14/2024,18,7章 市场竞合战略,2.聚焦战略的实现途径顾客聚焦地区聚焦产品线聚焦7.2.3,营销视野2,定点超越,定点超越,是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：,确定定点超越项目,界定测量关键绩效的变量,确定最佳级别的竞争者,衡量最佳级别对手的绩效,测定本公司绩效,制定缩小差距的行动计划,执行和监测结果,11/14/2024,19,7章 市场竞合战略,营销视野2 定点超越定点超越是试图了解,7.3 竞争者位势战略,竞争者位势类型,市场领导者,竞争战略,市场挑战者,竞争战略,市场补缺者,竞争战略,市场追随者,竞争战略,11/14/2024,20,7章 市场竞合战略,7.3 竞争者位势战略竞争者位势类型市场领导者市场挑战者市场,假设的市场结构：,10%,20%,30%,40%,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,市场份额,11/14/2024,21,7章 市场竞合战略,假设的市场结构：10%20%30%40%市场领导者市场挑战者,7.3.1 竞争者位势类型,市场领导者(Market Leader),在行业中占有绝对优势的企业，一般占有最大的市场份额。,市场挑战者(Market Challenger),在行业中仅次于市场领导者的企业，具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战。,11/14/2024,22,7章 市场竞合战略,7.3.1 竞争者位势类型 市场领导者(Market Lea,7.3.1 竞争者位势类型,市场追随者(Market Follower),在竞争实力上远远不如市场领导者或市场挑战者的企业。,市场补缺者(Market Nicher),竞争实力虽不强，但并不追随市场主流趋势，而选择市场上大多数企业所忽略的或不愿进入的市场为其目标市场的企业。,11/14/2024,23,7章 市场竞合战略,7.3.1 竞争者位势类型 市场追随者(Market Fol,市场领导者竞争战略,扩大,总需求,维护市,场占有率,扩大市,场占有率,开发,新用,户,阵,地,防,御,收,缩,防,御,开辟,新用,途,运,动,防,御,增加,使用,量,侧,翼,防,御,先,发,制,人,反,击,防,御,7.3.2 市场领导者竞争战略,11/14/2024,24,7章 市场竞合战略,市场领导者竞争战略扩大维护市扩大市开发阵收开辟运增加侧先反7,产品创新,质量提升,多品牌营销,广告投入,销售促进,扩大市场占有率：,7.3.2 市场领导者竞争战略,11/14/2024,25,7章 市场竞合战略,产品创新 扩大市场占有率：7.3.2 市场领导者竞争战略10,向处于领导者地位的企业挑战,向与自己实力相当的企业挑战,向力量薄弱的小企业挑战,1.确定挑战目标,7.3.3 市场挑战者竞争战略,11/14/2024,26,7章 市场竞合战略,向处于领导者地位的企业挑战1.确定挑战目标 7.3.3,正面进攻,迂回进攻,游击进攻,包围进攻,侧翼进攻,2.选择挑战竞争战略,7.3.3 市场挑战者竞争战略,11/14/2024,27,7章 市场竞合战略,正面进攻2.选择挑战竞争战略7.3.3 市场挑战者竞争战略,7.3.4 市场追随者竞争战略,紧密追随,保持距离追随,有选择追随,11/14/2024,28,7章 市场竞合战略,7.3.4 市场追随者竞争战略 紧密追随 10/6/2023,7.3.4 市场追随者竞争战略,紧密追随,市场追随者在进行营销活动的所有市场范围内，都尽可能仿效市场领导者，以借助先行者的优势打开市场，并跟着获得一定的份额。,保持距离追随,市场追随者在营销策略的主要方面紧跟市场领导者，在其他方面则发展自己的特色，争取和领导者保持一定的差异。,有选择追随,市场追随者根据自身的具体条件，部分地仿效市场领导者，择优追随。,11/14/2024,29,7章 市场竞合战略,7.3.4 市场追随者竞争战略 紧密追随 市场追随者在,7.3.5 市场补缺者竞争战略,规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。,补缺基点,理想的补缺基点应具备的特征,有足够的市场需求量或购买量,有成长潜力,被大的竞争者所不愿经营或忽视,企业可谓基点顾客提供合格的产品或服务,可依靠建立顾客信誉来抵抗大企业的进攻,11/14/2024,30,7章 市场竞合战略,7.3.5 市场补缺者竞争战略 规模较小且大企业不感兴趣,7.3.5 市场补缺者竞争战略,善于发现、创造适宜的细分市场,不断拓展和进入新的细分市场,保护企业的细分市场,市场补缺者的任务,11/14/2024,31,7章 市场竞合战略,7.3.5 市场补缺者竞争战略善于发现、