第五章企业竞争战略课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第五章 企业竞争战略,第一节,企业基本竞争战略,第二节,不同行业环境中的竞争战略,第三节,同一行业不同竞争地位的竞争战略,第五章 企业竞争战略第一节,1,成本领先,战略,差异化战略,集中成本领先战略,集中差异化战略,市场目标,最优成本战略,全行业范围,特定细分市场,五种一般竞争战略,被追求的竞争优势,低成本差异化,成本领先差异化战略集中成本领先战略集中差异化战略市场目标最优,2,一、成本领先战略,（一）成本领先战略的含义和优势,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。,成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势,3,（二）实现成本领先战略的途径,1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。,2、改造公司的价值链，,省略或跨越一些高成本,的价值链活动。,（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动,4,成功获得低成本领导地位的关键因素,1.建立注重成本的企业文化,2.准确地把握成本驱动因素。,3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力,4.严格的成本控制组织体系和管理,成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化,5,（四）成本领先战略的风险,1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时,2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心,3、仿效成为成本领先战略的风险,（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对,6,(五)成本领先战略的适用性,1.市场中有很多对价格敏感的客户。,2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。,3.购买者不太在意品牌间的差别。,4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。,5.存在大量讨价还价的购买者。,(五)成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户,7,二、差异化战略,（一）差异化战略的含义及优势,差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。,成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。,二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势,8,（二）实现差异化战略的途径和条件,1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。,2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。,（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造,9,（三）差异化战略的风险,1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊,2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。,3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。,4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。,（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价,10,（四）差别化战略的适用性,1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。,2、对产品的需求和使用多种多样。,3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。,4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。,（四）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与,11,三、集中化战略,（一）集中化战略的含义和优势,集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。,企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势,12,（二）实现集中化战略的途径,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。,（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比,13,（三）集中化战略的风险,1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。,2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。,3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。,4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,（三）集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的,14,（四）集中化战略的适用性,绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。,企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：,1.目标小市场足够大，可以盈利。,2.小市场具有很好的成长潜力。,3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。,4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。,5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。,（四）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的,15,四、成本领先与差异化整合战略,（一）成本领先与差异化整合战略优势,这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。,这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。,四、成本领先与差异化整合战略（一）成本领先与差异化整合战略,16,（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险,成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。,（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险成本领先和差异化所需,17,实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：,1.当竞争企业都夹在中间时；,2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；,3.企业首创一项重大革新时。,实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（,18,（三）成功实施融合战略的条件,为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。,1.灵活生产系统（FMS）,2.企业范围的信息网络（ERP）,3.全面质量管理系统（TQM）,（三）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差,19,五、竞争战略的选择：战略钟,差别化,（1）没有溢价,（2）有溢价,4,混合,3,低价格2,1,低价,低附加值,集中的差别化,5,这些战略极有可能导致最终失败,7,8,6,低价格高,图54战略钟：竞争战略的选择,高 附加值低,五、竞争战略的选择：战略钟差别化混合低价格21 低价低附,20,第二节 不同行业环境中的竞争战略,一、零散型行业的竞争战略,零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。,第二节 不同行业环境中的竞争战略一、零散型行业的竞争战,21,（一）造成行业零散的原因,1、,总的进入壁垒低或存在退出障碍,2、多种市场需求使产品高度差异化,3、不存在规模经济,4、除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自我满足。三是未被其它外部企业注意。,（一）造成行业零散的原因1、总的进入壁垒低或存在退出障碍,22,（二）零散行业的战略选择,1、克服零散，集中零散行业,（1）创造规模经济,（2）产品标准化与多样化结合,（3）特许经营或连锁经营,（4）尽早发现行业趋势,2、适应环境，建立竞争优势,（1）严格管理。（2）增加附加价值,(3)产品专门化 （4）顾客类型专门化,（5）地理区域专门化 （6）低成本、低价格战略,（二）零散行业的战略选择1、克服零散，集中零散行业,23,3、避免潜在战略陷阱,（1）避免寻求支配地位,（2）保持严格的战略约束力,（3）避免过分集中化,（4）了解竞争者的目标和管理费用,（5）避免对新产品过度反应,3、避免潜在战略陷阱,24,4、零散行业竞争战略的制定,（1）行业结构和竞争者地位如何？。,（2）行业为何零散？,（3）零散是否可以被克服？如何克服？,（4）克服零散是否有收益？,（5）企业怎样定位去实现？,4、零散行业竞争战略的制定（1）行业结构和竞争者地位如何？。,25,二、新兴行业中的竞争战略,（一）新兴行业结构特征,1、技术的不确定性,2、战略不确定性,3、成本的迅速变化,4、萌芽企业和另立门户,5、首次购买者。,二、新兴行业中的竞争战略（一）新兴行业结构特征,26,（二）早期进入障碍,（1）专有技术；,（2）获得分销渠道；,（3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入；,（4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著；,（5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。,（二）早期进入障碍（1）专有技术；,27,（三）新兴行业发展障碍,1、原材料、零部件短缺,2、产品、技术标准等缺乏,3、顾客困惑,4、被替代产品的反应,（四）新兴行业中企业面临的关键问题,1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金；,2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。,（三）新兴行业发展障碍1、原材料、零部件短缺,28,（五）新兴行业的战略选择,1.塑造行业结构,2.注意行业发展的外在性,3.注意行业机会与障碍的转变,4.选择适当进入时机和领域。,（五）新兴行业的战略选择1.塑造行业结构,29,（1）早期进入新兴行业的环境与优势,一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较为适宜：,企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；,行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以较早开始在这以行业中的学习过程；,顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益；,通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带来绝对成本利益。,（1）早期进入新兴行业的环境与优势一般说来，具有以下特征时，,30,（2）早期进入的风险,早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，可能面临高转换成本；,开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场的利益；,行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代价；,技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。,（2）早期进入的风险早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发,31,三、成熟行业战略选择,（一）成熟行业竞争环境,1、市场竞争更激烈,2、竞争趋向成本