非HR绩效管理培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,用心构筑美好生活,2021/10/28,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,用心构筑美好生活,*,*,非,HR,绩效管理培训,绩效管理,第1页，共37页。,本次参加绩效考核人员共,28,人,(,服务部,信贷部,财务部,配件部,),绩效奖惩,人数,占比,不奖不罚,6,21.40%,初等奖,15,53.60%,中等奖,7,25%,高等奖,0,0%,第2页，共37页。,绩效管理的目的和终级目标,故事：两熊赛蜜绩效大不同！,收集整理面谈中需要的信息资料,及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标,又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请效劳经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。,它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进方法 绩效反响，,3、在实施绩效方案的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导,但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字,绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。,6 绩效诊断和提高。,效劳经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！,第一局部,第三局部,第二局部,绩效管理概念及绩效循环流程,绩效方案与绩效辅导,绩效评估与绩效反响,目 录,第四局部,绩效结果应用,第3页，共37页。,绩效管理概念与绩效循环流程,第一局部,第4页，共37页。,什么是绩效管理,绩效管理是一个持续的沟通过程。,1、首先明确公司要做什么公司战略、年度经营方案和管理改进目标，将年度方案分解为季度月度方案，落实到部门、岗位；,2、其次设计衡量工作做得好坏的维度和标准绩效方案；,3、在实施绩效方案的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导,绩效辅导，,4、在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价,绩效考核，,5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进方法 绩效反响，,6、最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩考核结果运用。,第5页，共37页。,HR和直线经理在绩效管理中的职责,直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对所属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终责任：,制定绩效方案。与被考核者共同设定绩效指标和绩效标准；,进行绩效辅导。随时掌握被考核者的工作情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工作情况，收集考核数据信息；,绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考核者的实际绩效为依据，依照绩效方案，对被考核者逐项评分并填写综合评价；,绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同制定被考核者下个绩效期间的绩效改进方案。,起草、修改公司绩效管理制度；,各项绩效管理工作的培训与指导，协助制定、修订各岗位的绩效目标和标准；,组织各部门实施公司的绩效管理体系、制度；,收集公司内部对绩效管理工作的反响意见，并加以分类、汇总、分析；,组织考核数据收集，汇总、统计考核评分结果；,受理各级人员提出的绩效申诉；,对考核过程中不标准行为进行催促、指导与纠正；,依据考核结果，提出薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的建议。,第6页，共37页。,绩效管理：,绩效管理是一个循环的过程，不仅强调强绩效结果，更是通过设立绩效目标，在实现目标的过程中进行工作辅导，在一定的时期内做绩效的考评，将考评结果与员工进行考核反响，并形成新的绩效目标的一个循环的管理过程。,绩效考核：,绩效考核是绩效管理中的一个组成局部。,第7页，共37页。,绩效管理的目的是让企业既“做正确的事，还要“正确做事，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效鼓励等手段，提高管理者和员工工作能力，推动企业整体绩效的迅速提高。,绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划。,有人这样形容企业的战略目标的高度“3万英尺的高度，绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。,绩效管理的目的和终级目标,第8页，共37页。,绩效管理的角色分工,明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个员工都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：,总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。,HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。,直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效开展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。,员工：绩效的“主人，拥有并产生绩效。,第9页，共37页。,绩效考核的流程,绩效管理倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的辅导，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理自身的绩效评价成绩才可能好，否那么，经理只能和员工一起受罚。与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：,1 设定绩效目标；,2 绩效辅导；,3 记录绩效，建立员工业绩档案；,4 绩效考核；,5绩效反响面谈；,6 绩效诊断和提高。,第10页，共37页。,绩效管理中业绩档案建立的重要性,绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反响的一个重要原因。,为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作气氛更紧张，使工作关系更加恶化。为了防止出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。,第11页，共37页。,绩效循环流程：,年度经营计划,绩效计划,绩效辅导（记录）,绩效考核,绩效改进循环,绩效反馈,公司战略,考核结果运用,第12页，共37页。,绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升例,绩效管理,绩效管理,绩效管理,业绩不断提升,反馈,辅导,考核,计划,绩效管理,计划,反馈,辅导,考核,计划,第13页，共37页。,绩效方案与辅导,第二局部,第14页，共37页。,绩效方案的来源,年度经营方案,绩效方案,绩效辅导,绩效考核,绩效改进循环,绩效反响,公司战略,考核结果运用,第15页，共37页。,绩效方案制订几个相关要素,绩效指标业绩导向的KPI指标与绩效标准(要求到达的目标),权重在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比,计分标准,绩效考核周期,考核者/被考核者考核主体/考核对象发约人/受约人,数据来源,第16页，共37页。,概念区分绩效指标与绩效标准,绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,绩效指标解决的是我们需要评估“什么的问题,绩效指标,绩效标准,(,目标,),绩效标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平,绩效标准解决的是要求被评估者做得“怎样或完成“多少的问题,绩效指标,绩效标准,月销售额,1200,万元,税前利润率,25%,第17页，共37页。,关键绩效指标KPI,关键绩效指标KPI是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。,指标名称,指标定义,权重,绩效标准,实际值,计分方式,数据来源,单项打分,月度销售额目标完成率,实际销售额,/,目标销售额,100%,20%,100%,每降低,1%,，扣,5,分；每超过,1%,，加,5,分；最高分不超过,150,分,财务部,月度利润目标完成率,实际利润额,/,目标利润额,100%,20%,100%,每降低,1%,，扣,5,分；每超过,1%,，加,5,分；最高分不超过,150,分,财务部,第18页，共37页。,案例讨论 员工考核的管理,又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请效劳经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。效劳经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪傲慢，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。效劳经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但假设谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，效劳经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。效劳经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！,问题讨论：对于总经理和效劳经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？,第19页，共37页。,1、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；,2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。,3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。,第20页，共37页。,需引进的企业绩效考核增设内容,第21页，共37页。,故事：两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想:,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量,它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统,在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；,同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂,但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。,它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。,它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布,它也