联想集团的领导力培养与提升模版人力资源课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2017/5/1,#,联想集团的领导力,培养与提升,小组成员：李文景、杨,帆、刘栖廷、聂佳慧,陈津京、杨春钰、袁汇玲、陈,浩,1,1,2,3,4,领导力培养方式与实施,公司简介,案例点评与分析,领导（管理）能力模型,目录,CONTENTS,2,公司,简介,第一局部,3,联想集团是一家在信息产业内多元化开展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。,公司成立于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2021年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。,4,5,领导管理,能力模型,第二局部,6,联想的核心价值观,1,2,3,客户导向,战略理解与执行力,做事情的激情,联想的领导管理能力模型,企业竞争战略和,文化,导向,求变,适应外部变化,快速,提高运营效率,纪律,管理者以身作则、纪律严明,业绩,设定挑战性、攻击性的目标,专注于测量目标,7,基于企业竞争,战略,和,文化,导向,联想的领导管理能力模型,1、描述联想未来管理者的形象(Story),2、每个“故事下包含的素质,1定义,2行为描述,领导管理能力模型：,具有联想特色,翰威特Hewitt的全球IT数据库,8,联想的领导管理能力模型,具有联想特色的领导管理能力模型,要求管理者不满足于一般的工作绩效，主动设定更高和更具有挑战性的目标和行动方案，不断缩小现实与目标的差距。,能否对人才做出更有效的区分；是否善于启发、鼓励和辅导他人发挥优势；以及是否为组织建立了高质量的人才库。,设定挑战性目标,有效领导和,发展他人,庆祝成功,直接沟通,快速执行,通过庆祝成功明确联想下一步的战略，并给业绩杰出的员工以鼓励和表扬。,鼓励直接表达自己的观点，以积极、开放和富有建设,性的态度进行沟通；,强调沟,通的效率。,联想要求管理者有效管理时间、资金等资源，合理安排各项事务，时刻带有一种紧迫感，快速、高效的完成任务。,9,领导力,培养方式与实施,第三局部,10,领导力培养方式与实施,制定高潜质,人员发展计划,述能会,圆桌会,制定,九宫格,人才选拔：,“两会机制”,下一步的开展目标，什么时间1年还是2年以后；,最适合的开展领域业务性职能性专业性；,建议的开展措施1对1辅导轮岗培训带工程。,1,11,领导力培养方式与实施,领导力开发：,7-2-1,原则,2,12,管理培训技能培训,在线课程,继续教育（,EMBA,）,工作坊,导师制,教练,发展反馈,国际外派,挑战性项目,轮岗,领导力培养方式与实施,领导力开发与培养的实施过程,3,制定个人开展方案,Individual Development Plan,对现状盘点评估、发现优势与缺乏,1,寻找未来可能的职位和工作领域、预估开展路径,2,确定要提升的能力、选择适宜的手段和方式,3,结合7-2-1原那么、制定现阶段的培养开展步骤,4,反响评估效果、调整开展培养方案,5,为领导者提供国际外派的时机轮岗,“2in-1-box的高管培养方案,13,案例,点评与分析,第四局部,14,15,案例：高管培训之轮岗实战,乔健,联想集团高级副总裁,被外派到美国纽约总部（,2005,年，联想收购,IBM,）,被调往新加坡担任联想集团,亚太地区,人力资源副总裁,调动到美国北卡州的新总部做,全球,人力资源管理相关工作,担任,首席战略官,，奔走于全球各地,成为联想集团目前仅有的两位女性,高级副总裁,之一,案例介绍：个人经历,1,16,案例：高管培训之轮岗实战,案例分析,2,特点：轮换至极具挑战性的岗位,优秀组织：该出手时就出手，风风火火跑全球,市场化人才优化机制：最终将优秀的人员,配置到敢于和蔼于出手的优秀组织中去,培养强大的决心和使命感,17,小结,领导力开发过程中我们应该注意的问题,CEO,等高管的的参与度,1,明确开发责任负责部门,2,制定清晰的方案开展谁,3,与企业经营战略目标和面对的挑战相联,系,4,谢谢观看,让世界因联想更美好,18,