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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,14 十一月 2024,变革管理-高潜学员,22 九月 2023变革管理-高潜学员,1,变 革 管 理,-不是最强的物种才能生存，,也不是最聪明的，而是那个最,适应环境变迁的。,-it is not the strongest of the,species that survive，nor the,most intelligent，but the one,most responsive to change.,查尔斯.达尔文,英国博物学家,变 革 管 理-不是最强的物种才能生存，,2,变 革 管 理,什么是变革,字典定义：,变革：改变事物的,本质,（多指社会制度而言）,变化：事物在形态上或本质上产生新的状况,转变：转换改变,变 革 管 理什么是变革字典定义：,3,变 革 管 理,什么是变革,我们的定义：,“变革”是指为了达到某种目标而进行决策、规划，进而采取“变化”+“转变”的整个过程。,变 革 管 理什么是变革我们的定义：,4,变 革 管 理,转变中的情绪曲线,Reconcile,平缓过渡,Recommit,重建承诺,Endings,告别过去,Exploration,探 索,New Beginning,新开端,Reorient,逐步适应,Undirceted Energy Creativity,不知所措,Denial,Anxuety,Shock,Contusion,Resignation,Anger,Approach-Avoidance,Confusion,Conflict,冲突,High Stress,高压,Reaiization of Loss,意识到损失,Acceptance,接受,Impationce,不耐烦,Hopeful/Skertical,希望,Rellef/Anxiety,放松,Excitement,兴奋,Trusting,相信,否定,焦虑,吃惊,茫然,放弃,愤怒,躲避,茫然,Enthusiasm,激动,变 革 管 理转变中的情绪曲线ReconcileRecomm,5,变 革 管 理,为什么要变革,“变革就像粪肥一样虽,然闻起来臭，但它能让,植物茁壮成长。“,变 革 管 理为什么要变革“变革就像粪肥一样虽,6,变 革 管 理,为什么要变革-变革的外部驱动力,变 革 管 理为什么要变革-变革的外部驱动力,7,变 革 管 理,为什么要变革-变革的内部驱动力,变 革 管 理为什么要变革-变革的内部驱动力,8,变 革 管 理,为什么要变革管理-管理成功变革要素,程序,沟 通,变 革 管 理为什么要变革管理-管理成功变革要素程序沟,9,变 革 管 理,为什么要变革管理-管理成功变革要素,沟 通,保证业务目标,变 革 管 理为什么要变革管理-管理成功变革要素沟,10,变 革 管 理,变革管理模型,领导者,推进者,参与者,变革流程,变 革 管 理变革管理模型领导者推进者参与者变革流程,11,变 革 管 理,变革管理三个角色,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革管理三个角色领导者与变革领导者协作，负责计,12,变 革 管 理,变革领导者的职责,领导变革,理解/定义整个变化范围,定义商业利益和战略,实施变革所需的变化（角色等）,跟踪变革目标的达到,与变革推进者紧密合作，相互配合,承担变革结果的责任,资源提供者,提供相应的资金、物品、人员等支持,决定变革项目的资源分配,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革领导者的职责 领导变革领导者与变革领导者,13,变 革 管 理,“21世纪的文盲不是那些不知道如何读写的人，,而是那些不会学习，不会改变，不会再学习的人。”,ALVIN TOFFLER,美国未来学家,变 革 管 理“21世纪的文盲不是那些不知道如何读写的人，,14,变 革 管 理,与变革领导写作,“销售”变革领导的想法,计划变革,全盘计划和部署,跟踪进展,推动变革,了解个人和组织变化需求,排除变革障碍,变革推进者的职责,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理 与变革领导写作变革推进者的职责领导者与变革,15,变 革 管 理,变革推进者的众多角色,教练,指导，帮助,老师,指出方向，教授实施技能,心理医生,倾听，分析,啦啦队长,加油，起哄，激励，赞美,家长,责令他人去做对的事情，就算他人不愿意,行为榜样,用榜样来领导,说客,推销变革项目及变革行为,秘密代理人,幕后工作者,变 革 管 理变革推进者的众多角色教练老师心理医生啦啦队长家,16,变 革 管 理,变革参与者的职责,了解变革目标及愿景,将个人的目标和利益与组织目标和利益相结合,遵守变革所强调的价值观,接受培训，使自己具备新的技能,按照变革计划履行自己的职责,及时反馈信息,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革参与者的职责领导者与变革领导者协作，负责计,17,变 革 管 理,变革参与者情绪曲线,Reconcile,平缓过渡,Recommit,重建承诺,Endings,告别过去,Exploration,探 索,New Beginning,新开端,Reorient,逐步适应,Undirceted Energy Creativity,不知所措,Denial,Anxuety,Shock,Contusion,Resignation,Anger,Approach-Avoidance,Confusion,Conflict,冲突,High Stress,高压,Reaiization of Loss,意识到损失,Acceptance,接受,Impationce,不耐烦,Hopeful/Skertical,希望,Rellef/Anxiety,放松,Excitement,兴奋,Trusting,相信,否定,焦虑,吃惊,茫然,放弃,愤怒,躲避,茫然,Enthusiasm,激动,变 革 管 理变革参与者情绪曲线ReconcileRecom,18,变 革 管 理,变革管理三个角色的转换,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革管理三个角色的转换领导者与变革领导者协作，,19,变 革 管 理,案例研讨-冰山在融化（一),分析案例中的角色，归纳出三个变革角色,他们到目前为止做了哪些事情，起了什么作用？,冰山要融化了！相信我！,案例,变 革 管 理案例研讨-冰山在融化（一)分析案例中,20,变革流程,变 革 管 理,变革模型,：（变革前）,步骤一、决策,变革流程变 革 管 理变革模型：（变革前）步骤一、决策,21,变 革 管 理,决策分析,变 革 管 理决策分析,22,变 革 管 理,工具,决策分析-变革本质性问题,1.详细描述变化细节。公司的哪些具体内容将需要改变？改变后会有什么不同？,2.变革的最终结果是什么？我们将如何知道这种改变是成功呢？,3.什么是影响变革决策的最主要原因（无论是问题或机遇）？为什么这个项目对组织如此重要？业务方案足够清晰吗？,4.这个变革与组织的使命及目标一致吗？,5.如果这种变化时没有执行或者执行不好会发生什么？,变 革 管 理工具决策分析-变革本质性问题1.详细描述变化细,23,变 革 管 理,决策分析-人员问题,6.谁会受到变化的影响？他们可能会如何反应？他们对改变的准备如何？,7.对于个人来说，什么是吸引他们改变的原因？他们为什么需要改变？,8.我们需要员工和领导者如何改变行为以取得变革成功？他们需要改进/增加什么新的技能？,9.谁是这种变化的赞助者，我们究竟需要他们做什么样的努力来之？他们准备好了吗？,工具,变 革 管 理决策分析-人员问题6.谁会受到变化的影响？他们,24,变 革 管 理,决策分析-环境问题,10.有哪些障碍可能阻止这种变化？,11.为了支持变革，哪些方面可能需要改变？比如系统/程序/结构（如，培训，奖励，工作流程，人员配置，工作流程等）。,12.哪些现有的优势或能力，有助于促进变革取得成功？,工具,变 革 管 理决策分析-环境问题10.有哪些障碍可能阻止这种,25,变 革 管 理,变革流程,变革模型,：（变革前）,步骤二、动员,变 革 管 理变革流程变革模型：（变革前）步骤二、动员,26,变 革 管 理,愿景：,-构建了一个非数字性，非财务性的目标,-说明组织在市场上的策略或独特优势,-激励所有员工,价值观,-追求愿景的一些态度、想法、信念及规范,-决定了工作如何完成,-员工彼此与客户如何互动的方式,什么是愿景和价值观,变 革 管 理 愿景：什么是愿景和价值观,27,变 革 管 理,工具,什么是愿景和价值观,愿景,目的地,价值观,共同遵守的原则,变 革 管 理工具什么是愿景和价值观愿景目的地价值观共同,28,变 革 管 理,价值观的例子,超我目标 健康 公开 平衡,给与 爱 创新 尊重,有意义的 财富 关爱 成就,工作 忠诚 激情 友谊,慷慨 责任心 政治 信任,诚实 善良 同理心 公平,家庭 勤奋 和谐 倾听,快乐 认可 效率 竞争,自由 权利 决策力 理解,和平 合作 理性 道德,智慧 双赢 速度 责任,变 革 管 理价值观的例子超我目标 健康,29,变 革 管 理,在此次并购中，决策层是否有清晰的愿景？这个愿景是什么？,为实现此愿景，需要强调怎样的价值观？,决策层的愿景是否适用于变革参与者？案例中出现的问题可以如何预防？,案例探讨-1+1 2,变 革 管 理 在此次并购中，决策层是否有清晰的愿景？这,30,变 革 管 理,利用愿景动员,-从变革参与者的角度考虑,-也许需要制定不同层次的愿景和价值观,对于利益相关者,-事先沟通,-单独沟通,如何动员,对于不同层次的人，用他的利益去动员。,变 革 管 理 利用愿景动员如何动员对于不同层次的人，用,31,变 革 管 理,变革流程,变革模型,：（变革前）,步骤三、计划,变 革 管 理变革流程变革模型：（变革前）步骤三、计划,32,变 革 管 理,计划的主要内容,变革整体/局部实施计划,危/机分析,变 革 管 理计划的主要内容 变革整体/局部实施计划,33,变 革 管 理,变革流程,变革模型,：（变革中）,步骤四、内化,变 革 管 理变革流程变革模型：（变革中）步骤四、内化,34,变 革 管 理,内化就是-落实变革计划,变 革 管 理内化就是-落实变革计划,35,变 革 管 理,“变革过程中永远不会存在不明朗的局面。”,“Uncertainty will always be,part of the taking change,process。“,-Harold Geneen,美国国际电话电信公司（ITT）前CEO,变 革 管 理“变革过程中永远不会存在不明朗的局面。”,36,变 革 管 理,变革流程,变革模型,：（变革后）,步骤五、持续改进,变 革 管 理变革流程变革模型：（变革后）步骤五、持续改进,37,
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