成本控制和管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,成本控制和管理,成本控制和管理,课程目录,什么是现场成本管理？,成本的来源和企业利润,成本分类,成本管理,降低成本的方法,应用工具,提升公司的竞争力,课程目录 什么是现场成本管理？,成本管理,现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,成本管理现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现,Repair&Maintenance,Depreciation,Rental,Supply support,RM,PM,Factory Management,Industry supply chain cost components,Labor,Utility,QA/QC,Warehousing,Distribution,Factory logistic,成本的来源,?,Repair&Maintenance Deprecia,企业利润,企业利润,企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战 胜对手的一种战略。,差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服 务具有独特性，这一特性往往是高质量，这 种感觉可使企业收取高价。,目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。,企业的战略定位与成本管理成本领先：是企业以最低的成本提供产品,成本分类：,间,接,成,本,直,接,成,本,原辅材料成本,&,变动成本（与产量直接挂钩）,固定成本。包括：租金、折旧和日常行政开支等。,产,品,成,本,成本分类：原辅材料成本固定成本。包括：租金、折旧和日常行政开,成本分类,直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料,间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料,直接人工：生产产品提供服务的人工,间接人工：为生产服务提供支持的人工,间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,成本分类直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料,全面成本管理过程,=,预算体系,+,标准成本制度,+,成本核算,+,持续改进制度,目标成本,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成本核算,财务人员,成本改善,成本管理数据流向,成本核算数据流向,工程技术管理人员为核心,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改,什么是标准成本控制,标准成本控制,工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准 的材料，由人和设备来完成。,根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的,成本。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学,合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备,的费用及间接成本称之为产品标准成本。,什么是标准成本控制标准成本控制在对标准化生产工艺分析的基础上,标准成本计算步骤,基础工作：成本构成要素标准化。,标准直接材料费标准使用量,标准单价,(,技术部门,)(,采购部门,),标准直接劳务费标准作业时间,单位时间标准人工费,(,制造部门,)(,财务部门,),标准设备加工费标准使用设备时间,单位时间拆旧费,(,技术部门,)(,财务部门,),标准制造间接费用标准总额,标准分配率,(,全体部门经费预算,)(,成本管理部门,),标准成本,(2),(3),(4),注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。,标准成本计算步骤基础工作：成本构成要素标准化。,成本与成本分析,支出与费用、成本（对象化的费用），产品成本，制造成本（变动成本、完全成本）；,标准成本制度，成本归集和分摊（分批法、按订单），完工产品成本，产品成本结构；,产品成本分析（,1,、控制角度：差异分析，,2,、经营角度：成本结构分析），成本概念：固定、变动、半变动、作业成本；,成本分析（总量或边际）：本量利分析，敏感性分析。,成本与成本分析支出与费用、成本（对象化的费用），产品成本，制,费用与费用分析,费用与部门特征（约当成本中心）；费用分类，集团的费用分类（按用途）和结构；,费用的确认、记录、统计、报告（在主要报表中的体现和专门的费用表）；,费用分析目的（节支）、原则（成本收益权衡）、方法（绝对、相对，纵向、横向，总量、增量，等）,费用分析的报告：报告目的、对象，分析对象（可控制费用），权衡标准，建议（收益与成本）及操作性、局限；,费用分析后：实施变动方案，或制定新预算时。,费用与费用分析费用与部门特征（约当成本中心）；费用分类，集团,预算和控制,预算：性质（战术性计划）、目的（计划与控制、评价）、分类 （长、短期，项目性）、重点、参与者，预算在企业控制流程 中的位置；,预算编制的方法：增减、零基、滚动；,弹性预算：适应多种经营可能的预算，敏感性分析；,预算执行分析：差异分析（总量、人均）；,预算变更和业绩评价（时间和要求）。,预算和控制预算：性质（战术性计划）、目的（计划与控制、评价）,经营理念、战略目标,中长期战略规划,预算,Budget,评价、控制,收益、代价和职业判断,经营理念、战略目标中长期战略规划预算评价、控制收益、代价和职,小结一下吧！,？,小结一下吧！？,降低生产成本,降低生产成本,传统的看法,材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,所有一切不增值的活动（顾客角度）,浪费的概念,尽管是增加价值的活动，所有的资源超过了,“,绝对最少,”,的界限，也是浪费。,传统的看法现代的定义浪费的概念尽管是增加价值的活动，所有的资,产品流,原料运入,储存,排队,等候,缓冲,从工厂,装运,搬运,制造-前道工序,制造-组装,一级包装,/,二级包装/三包装,总时间,价值增值,Cash to Cash,客户,搬运,产品流原料运入储存排队等候缓冲从工厂 装运搬运制造-前道工序,The cost from activities which are not adding any value to the products.,对产品不增加任何价值的活动所产生的费用,The cost which is necessary to adds a value to a product,对产品增加价值的必要费用,生产成本的组成,Composition of the Production Cost,Almost same in each company,在各公司中都大体相同,Workshop Labor,车间工人,Material,原材料,OH,管理费用,Other,其他,The cost generated,depends on how to make,成本构成取决于如何制造,The cost from activities which,工厂有哪些浪费？,四种增值的工作,使物料变形,组装,改变性能,部分包装,物料从进厂到出厂，只有不到,10%,的时间是增值的！,你所在的工厂有浪费现象吗？请列出至少,7,种。,工厂有哪些浪费？四种增值的工作,什么是浪费,Anything other than absolute minimum resource of material,，,machine and manpower required to add value to the product.,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西。,什么是浪费Anything other than absol,多余的劳务费,多余的折旧费,多余的利息支出,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显著化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造,（丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费,1),多余的仓库,2),多余的搬运工,3),多余的搬运设备,4),多余的库存管理、质量维护人员,5),使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出,（机会成本）,的增加,第二层次的浪费（最大的浪费）,制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）,(1),过多的人员,(2),过剩的设备,(3),过剩的库存,好途径,坏途径,浪费层次,多余的劳务费产品成本降低产品成本增加劳务费降低间接制造费降低,精简架构,三个重要原则,存在价值：是否真的需要某个部门,/,职位？,管理幅度：少于,10,人,管理层次：,合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。,简化管理层次，如扁平化管理,组织结构分析对公司利润起着直接和重要的作用，可应用于整个公司。,组织结构分析每年至少进行一次。,通过工作抽样，进一步消除人员过多现象。,精简架构三个重要原则组织结构分析对公司利润起着直接和重要的作,工作抽样,工作抽样是工业工程,IE,的一部分。,对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。,工作抽样的方法,观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职能发生了什么？从而提供：,员工工作时间百分比,员工工作速率,机器利用率,生产性时间,非生产性时间,调整准备时间,工作抽样工作抽样是工业工程IE的一部分。生产性时间,工作抽样程序,与,IE,的实施程序相同：培训,与相关部门沟通,模拟,观察,分析,总结,行动方案,要点,交叉抽样,随即抽样,样本的重复性,工作抽样程序与IE的实施程序相同：培训与相关部门沟通模,劳动力指标,直接劳动力效率,(DLP),计算生产线直接劳动力的生产力。直接劳动力是指生产线上的操作人员,(,包括生产主任,),，,QC,、维修人员、仓库员工、清洁人员等不计算在内。,净产量,直接劳动力效率,(DLP)=X 100%,直接劳动力（人时）,直接劳动力人时是指生产线上直接劳动力工作时间的总和，包括超时工作，而不论员工的雇佣状态（合同工或临时工）。,总劳动力效率,(TPL),计算生产运作中总人员的利用率。包括直接劳动力，行政、工程、仓管、质量、技术，但不包括市场、销售、研究开发、财务、人力资源、党务等人员。,净产量总劳动力效率（,TLP,）,=-X 100%,总劳动力（人时）,总劳动力人时包括超时工作，而不论员工的雇佣状态（合同工或临时工）。,劳动力指标直接劳动力效率(DLP)总劳动力效率(TPL),劳动力指标,直接劳动力效率,(DPL),越高，用来制造同一生产量的工作时间越少。,DPL,也可以反映生产线员工人数配置是否合理，过多的人员配置会降低,DPL,，而过少的人员配置会影响生产从而使产量