某公司管理体制建设咨询项目建议书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,14 十一月 2024,1,某公司管理体制建设咨询项目建议书,一、版权声明与前言,二、项目背景,三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点,四、项目的思路和总体目标,七、项目实施时程计划,六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划,及其它主要相关说明,五、项目实施的阶段,九、关于博格,八、项目组织,导读,1,、本咨询项目建议书为博格（中国）管理咨询有限公司（以下简称博格咨询）向厦门港务建设有限公司（以下简称港务建设）提供的机密文件，未经双方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况、本项目建议书及后续签定的合同、协议等相关文件或信息。,2,、博格咨询拥有包括本项目建议书在内的全部版权和知识产权，并受法律保护。所有未经博格咨询 书面许可或授权，任何机构与个人不得以任何方式或理由进行使用、复制、修改、传播或与销售。,3,、对任何侵犯版权和知识产权的行为，以及由此对博格咨询造成的相关损失，博格咨询保留追究其法 律责任的权力。,4,、厦门港务建设阅读本项目建议书即表明贵公司遵守以上约定。,5,、如贵公司对本项目建议书如有任何疑问，敬请联系：,客户经理：卢赛,联系电话：,15880288165,0592-5560369,QQ,：,E-mail:,一、版权申明,感谢,港务建设,的信任，博格咨询,非常荣幸地能够成为,贵公司,管理体制建设项目投标,的受邀对象,。,博格咨询基于,15,年来精耕于管理咨询业的实践经验和研究成果，通过与厦门港务建设领导的沟通及对,管理体制建设项目投标邀请函,的,研究的基础上撰写本项目建议书。,由于尚未对厦门港务建设企业现状作实质性的深入接触，因此对厦门港务建设由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，故本建议书只是,博格咨询对,邀请函,中所描述的项目预期成果的基本判断下的方案假设，,不代表对此项目的最终设计。,博格咨询,将会在项目开始后全面展开深入的内部管理调研诊断，从而与厦门港务建设共同确认最优化最符合厦门港务建设实际的服务方案设计。,博格咨询,期待能与厦门港务建设就本次咨询项目，以及厦门港务建设关心的相关问题进行更深入的研讨，在确定本次咨询服务的合作协议后，不断审视和修正项目前期的方案，最终满足厦门港务建设的项目期望。,本项目建议书提供了,博格咨询对本项目需求的相关观点、项目步骤和咨询技术，与之相配套的博格简介等，谢谢您的阅读。,前 言,二、项目背景,厦门港务建设有限公司成立于,2008,年,3,月,24,日，是厦门港务集团有限公司（以下简称,“,控股集团,”,）独资设立的一人有限责任公司（法人独资），是根据控股集团提出的,“,集团多元化,，,子公司专业化,”,的产业发展战略，以市场化、专业化、规模化的原则，对集团内部工程类企业进行重组后成立的建设子集团，是承担集团内工程建设产业发展与管理的专业平台，公司总部及旗下成员企业主管业务涵盖港口开发建设、工程管理、工程施工、房地产开发与经营、航道、疏浚工程、物业管理、建筑材料生产与销售等多项业务。,为优化港务建设的管理体制，与集团管控模式实现有效对接，更好转型管理理念和管理模式，港务建设启动了,“,管理体制建设项目咨询招标程序。,博格咨询成为受邀单位之一。,2011,年,4,月,29,日，博格副总经理汪一薇、顾问师苏财兴、邱加洲等与厦门港务建设综合部相关领导，就项目的意向和内容进行了进一步的沟通。经过沟通，我们对厦门港务建设有了更进一步了解，对公司的需求有了进一步的认识，我们确认：博格有足够的能力满足厦门港务建设的需求。,根据此次沟通的结果，结合,邀请函,中所提出的项目成果要求，博格咨询编制本建议书，并以此作为此次应标的标书文件。,三、博格对于港务建设需求的理解及相关的理论与观点,1,、对港务建设所提出的,5,项成果要求，结合管控模式理论与实践，我们将其归纳整理如下：,提出港务建设对下属子分公司的管控模式建议，编制,管控模式定位报告,1,根据管控模式的基本特性，结合公司各方面的实际情况，界定港务建设本部的管理职能，,在此基础上设计本部的组织机构，并展开部门职责的系统性、规范化描述。再在此基础上对,本部岗位进行梳理，建立岗位图，定岗定编一览表、岗位工作说明体系（逐一编制针对岗位,的工作说明书）和岗位权限委让体系（选择授权模式，编制对应的授权文件）。,2,优化港务建设本部薪酬与绩效管理体系，合理选择薪酬与绩效管理的模式，并设计或优化对,应的运行系统。,3,根据公司实际情况，结合管控模式的基本需求，选择对所属成员企业及项目的绩效管理模式,设计对应的绩效管理方案（含考核办法、激励与约束机制等）,4,对港务建设现行的制度体系进行一次梳理，并提出优化方案,5,附：,1,、,三,种,不,同,的,管,控,模,式,的,对比,财务管控型,战略管控型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管控型,投资回报；,通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；,投资业务的战略优化与协调；,战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化；,公司整体协调成长；,对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；,法律；,企业并购。,财务控制；,战略规划与控制；,人力资源。,财务控制,/,战略；,营销/销售；,网络/技术；,新业务开发；,人力资源。,分权,集权,总部与下属,公司的关系,管理的,主要目标,总部的,核心职能,附：,2,、在管控模式中，除了重点考虑上述之外，还应考虑总部服务实现的不同方式,管控模式,服务实现方式,可能的选择：,总部直接处理；,共享服务中心；,外包或与外界合作；,业务单元共享中心；,业务单元内部处理,服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,附：,3,、博格的观点,：,说到管控，就有个管控模式问题，,即通常所说的财务管控型，战略管控型，操作管控型。大致来说财务管控就是甩手掌柜，战略管控就是抓大放小，操作管控就是一竿子桶到底。但在咨询实践中我们发现：由于各个公司的领导风格，文化，制度，素质，管理基础等等方面差异很大，这种分法只能是内部的比较，不能交叉比较。这个公司的财务管控和那个公司财务管控不能比较，甲公司的操作管控也许比乙公司的战略管控还稀松。所以，我们认为所谓管控模式，只是一个宏观而相对的概念，或者说只是一个分类原则。,管控的本质应该是一个集团公司下辖若干公司时，母公司对不同子公司要怎么治理、怎么激励和怎么控制。这三个维度就是我们所说的管理体制建设的核心问题。也就是说，管控模式本身并不是一个可以移植，广谱应用的通用模型。,无论我们对外对内如何描述自己,对某个子公司,的管控模式，如果离开了对这三个维度的具体界定和描述，管控模式就是没有任何实质意义的空壳。,也就是说，管控模式必须通过具体的内容来体现，并通过这些具体内容的实施来实现管控模式的落地，并反过来验证管控模式是否得到有效的实施。,管控,模式,的主,要外,在表,现,组织机构图、岗位图,部门职责划分,授权方式，与权力聚散程度的选择,各领导阶层的权限委让约定文件及,其它相关流程与管理制度,公司所颁布实施的薪酬绩效管理办法,及母公司对子公司所采取的具体到每个财政年度的目标绩效管理方案,治理面,控制面,激励,+,控制面,针对不同的子分公司，在具体的管控内容上应该是差异化的，,我们不能用完全一样的东西，来对待规模、业务特征、人员素质等,都有所不同的每一个下属企业！,注意！,四、项目的思路和总体目标：,1,、基于对需求的理解，结合上述理论与观点，我们拟按照如下逻辑思路来展开工作,:,项目辅导 方案实施 管理培训 运行辅导与改善,调,研,诊,断,研,究,分,析,企业发展战略,制度体系优化,管控模式,选择、组织优化,薪酬与绩效体系优化,即：,1,）在通过管理诊断，把握企业现状基础上，界定港务建设对所属子公司的管控模式和基本框架，再据此对港务建设的组织系统进行优化设计。,2,）优化港务建设的薪酬和绩效管理体系，并设计对所属子公司的绩效管理方案。,3,）在对现行基础管理制度进行梳理的基础上，完成制度的优化工作。,2,、此次项目的总目标是：,在充分调研的基础上，合理选择港务建设对下属子公司的管控模式，并在此基础上围绕治理、激励和控制等三个维度展开具体的工作。实现,邀请函,中所提出的,5,项具体成果要求。,并通过我们的咨询辅导和培训，实现相关知识、技能和理念的转移，使公司人员素质得到一次系统性的提升。,Click to add Text,五、项目实施的阶段：,根据上述思路与目标，博格咨询将采用以下六个阶段来实施本次咨询项目,:,各阶段的主要内容、辅导方式等，具体规划如后。,需要特别说明的是，根据博格咨询的成功经验，和一贯秉承的咨询风格，在上述推进过程中的每个环节，我们均会借助强大而专业的培训与教练能力，组织对应的培训与教练工作，其中的重点在观念的灌输和方法的训导。还会根据需要对相关部门和人员进行一对一的教练式辅导，直到其掌握应该掌握的技能为止。为此，也要求公司各级领导要带头参与期间重要的培训，并合理配合需要安排培训时间和组织人员参训。同时，在后续的内容规划中就不再重复对培训教练工作的描述。,阶段一,调研诊断,阶段二,管控模式,选择与组织,优化,阶段五,制度梳理,与优化,阶段七,运行辅导,与改善,阶段三,薪酬管理,体系优化,阶段四,绩效管理,体系设计,辅导内容,辅导方式,对贵公司的要求,目的及成果,1,、项目启动会,集中开会,我方作主题说明,公司领导做简短开场发言。中层领导及工作小组成员参加,统一认识，为日后的良好配合做好铺垫,2,、现场调研诊断,约定诊断范围，设计访谈问卷，编制访谈计划。,组织分层次集体访谈，领导及关键员工个别访谈、调阅现有相关文件及运行记录、下发与回收问卷,公司领导需事先审阅批准调查问卷，但无需事先限定员工的谈话内容,明确诊断范围。,了解企业现状，为管控模式的选择奠定基础,3,、编制诊断报告,系统分析调研诊断结果，编制,诊断报告,公司领导审议并提供修正意见,提交,诊断报告,阶段一：,调研诊断,六、各阶段主要辅导内容、方式、要求与成果规划及其它主要相关说明,总体说明：各阶段的主要成果均需通过贵公司项目工作小组审议，总经理或总经理特别授权人员的审核批准后才可以付诸实施。,附一：调研诊断思维框架示意图,从效果看成绩与根源,从管理环节找经验和原因,从体制、机制、和观念找根源,提出改善方案提供配套服务,达到整体优化的目的,综合诊断,全面提升企业管理平台，达到管理、效益、竞争能力整体优化的效果,针,对原因和根源提出操作性强的解决方案，通过配套服务易于落实,整体优化,配套服务,调研分析,管理诊断,动态研究,诊断报告,附二：调研诊断的基本步骤：,步骤一：调研分析,人员访谈,问卷调查,沟通研讨,文件研究,顾问团队将运用文件研究、人员访谈、问卷调查、沟通研讨等基本方法，对公司的经营管理现状进行调研分析，获得项目运作的基础信息。,从公司内部收集与项目相关的管理制度、工作会议、工作总结资料等，了解企业相关方面的现状并进行分析,与公司中高层管理人员及骨干核心员工分别访谈，了解企业在经营管理、组织体系、人力资源等工作并进行分析,针对公司在战略规划、企业文化、组织体系、运营管理和人力资源等内容进行问卷调查，并对统计结果进行分析,在上述基本方法的运用及结果分析的基础上，从内部管理现状进行深入研究分析，与相关人员进行积极沟通研讨,愿景目标,创新战略,效率战略,变,革,适,应,性,创新,管理,和,文化,氛围,安,全,生,产,内部,的市,场化,关系,领导,与管,理风,格,学,习,方,式,对内部管理系统的了解和研究,公司期望,标杆借鉴,成功经验,制约因素,节,能,降,耗,沟通,协作,氛围,步骤二：管理诊断,企业诊断四维分析模型,在调研