××集团公司战略探讨报告(1)

Click to edit master title style which should run no more than two lines and should not be all initial caps,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,|,Page,*,Business Consulting Services,Copyright IBM Corporation 2002,李宁集团公司战略探讨报告,November 11th,2002,内容提要,项目背景概述,外部分析,体育用品行业分析,消费者需求分析,竞争分析,内部分析,企业经营现状分析,核心问题的根原因分析,企业的竞争优势与资源,战略选择,2,|,报告目的,普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及信息技术战略。,项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。,注,：,除明确标明处外，本报告中提到的,“公司”、“李宁公司”、或“李宁集团”,均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，以及其他的相关联公司与业务单元。,鉴于在本项目开展过程中,，,IBM,公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围内的并购，本报告中提到的,“普华永道咨询”,或,“,PwCC,”,均指,IBM,企业咨询服务部。,3,|,工作方法回顾,外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁,内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析,内外部结合：,SWOT,分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位,消费者需求分析,竞争战略,选项,结论和建议,行业竞争态势分析,产业结构,分析,核心竞争力分析,明确产业的关键成功因素,明确消费者对企业的要求,明确李宁公司的竞争定位和优势,企业愿景与使命陈述,企业,优势与劣势,核心问题,根原因分析,企业经营,现状分析,外部,内部,4,|,内容提要,项目背景概述,外部分析,体育用品行业分析,消费者需求分析,竞争分析,内部分析,企业经营现状分析,核心问题的根原因分析,企业的竞争优势与资源,战略选择,5,|,行业分析,from John Kang,6,|,消费者分析,from Stella Xie,7,|,竞争对手分析,from Andy Ma,8,|,内容提要,项目背景概述,外部分析,体育用品行业分析,消费者需求分析,竞争分析,内部分析,企业经营现状分析,核心问题的根原因分析,企业的竞争优势与资源,战略选择,9,|,内部分析重点与访谈人员清单,集团,北体,一动,动向,内部分析主要是对公司未来,发展的需要,的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定,。,在对能力进行评价时，重点论述不足之处。,内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进行确认。,访谈人员清单如下：,10,|,内容提要,项目背景概述,外部分析,体育用品行业分析,消费者需求分析,竞争分析,内部分析,企业经营现状分析,核心问题的根原因分析,企业的竞争优势与资源,战略选择,11,|,经销商的要求和抱怨,“李宁每季的,SKU,过多，但单品的销量少”,“主流产品没有延续性，我们难以作出销售预估”,“产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋“,“产品没有风格”,李宁现状,设计师设计的产品最终投入生产的不到,30，造成大量的无效劳动,每季,SKU,过多但单品销量少，李宁每季供应的,SKU,数达到。，但单品牌的销售量平均只有。,产品不成系列，,产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月,没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商对产品的销售预估能力,产品的原创性差,产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。,产生的可能原因,研发和市场脱离,研发人员对工艺不熟悉,开发流程不规范,产品策略模糊,公司对研发投入不足,资料来源：公司客户访谈,资料来源：各部门访谈,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,12,|,研发能力李宁,VS,行业领先企业,以耐克作为主要比较对象：,x,外观设计能力,清晰,不清晰,x,较强,较低,x,科技研发能力,较高,较低,x,较好,较差,x,较高,较低,x,产品策略,业内优秀企业,李宁,数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈,研发和市场的结合度,研发流程的效率,较高,较低,x,研发设施,13,|,产品形象,李宁,VS,行业领先企业,14,|,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,行业领先者的现状,以市场人员为导向的引动研发流程,对一个技术的深入开发，使其成为一个有持续性的系列,李宁公司优势,有充裕的研发人员,有亚太最好的研发硬件设施,公司对研发的重视,李宁公司的劣势,2,差距？,15,|,市场的声音,如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一定会选耐克,李宁产品没有内涵,李宁的口号，常变！,不知今年什么产品好卖，凭经验！,李宁现状,李宁产品的销量主要集中在二、三线城市（数字）,李宁产品在一线城市的影响力弱,产品订货会上，没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货,没有专业的运动属性,品牌的核心口号在两年中出现了。个,导致的后果,消费者的忠诚度低,价格上升空间小？,订货会的潜力没有充分发挥,资料来源：公司客户访谈,资料来源：各部门访谈,研发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,16,|,研发,1,项目可行性分析,经济效益评价,3,决策优化方法,4,行业领先者的现状,品牌培养,李宁公司优势,品牌知名度高,产品有亲和力,李宁公司的劣势,没有清晰的市场定位,产品线过长,市场细分模糊，不同的市场没有不同的产品,产品没有明确的文化内涵,2,差距？,17,|,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,优势,无,采购管理不强,分销运输无效率,产品质量不高,OEM,配合性差，产量季节性起伏大,人员专业水平低，服务意识差,项目管理能力差,优势劣势分析-生产环节,劣势,管理层的评论：,18,|,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,采购管理不强,分销运输无效率,产品质量不高,OEM,配合性差，产量季节性起伏大,人员专业水平低，服务意识差,项目管理能力差,李宁现状,行业领先者的表现,5,15,25,35,45,55,模块化设计,集成解决方案,开发速度,付款方式,企业形象,市场反应度,自定义性,5,15,25,35,45,55,企业形象,开放的开发体系,多业务环境的开发,市场反应度,集成解决方案,融资渠道选择,模块化设计,产品兼容性,重要性评分,重要性评分,19,|,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,优势,劣势,供应商管理,与经销商关系良好,良好的公共关系网络,零售,网点多，规模大,供应商管理,对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理,对供应商之间的协调能力差,对供应商无有效的激励机制,-,零售,网点位置一般，商场内的陈列位置不好,不同单店的协调工作差,IT,网络落后,经销商声音：,“我店里的消费者往往跑到对面的北辰购物去买，而我却不知道他们在打折”,“这套系统（,POS),只能提供记账功能，分析功能不到30%，联袂款,SKU,占销售的比例都无法统计，现在我每天晚上9点比店后都要自己手算，既费时，有费力。,供应商,销售额,优势劣势分析-渠道环节,对不同销售额的经销商无差别对待,20,|,一动与北体销售部的不协调,一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发生的冲突。,供应商管理,销售部人员不懂销售，难沟通。,对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务缺乏有效的指导和管理,对供应商之间的协调能力差,对供应商无有效的激励机制,-,零售,单店销售能力差，月平均50万元,网点位置一般，商场内的陈列位置不好,不同单店的协调工作差,IT,网络落后,店面设计过时，投入小。,李宁现状,行业领先者的表现,供应商管理,耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、管理和店铺陈列方面系统全面的培训。,对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务有严格的管理制度,供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事先的沟通。,-,零售,单店销售能力强，月平均160万,网点位于市中心位置，,不同单店统一计划，统一执行。,IT,网络先进，能得到实时数据进行分析。,店面设计领导潮流，投入资金大。,5,15,25,35,45,55,模块化设计,集成解决方案,开发速度,5,15,25,35,45,55,企业形象,开放的开发体系,模块化设计,重要性评分,重要性评分,研究开发,1,生产,品牌,3,渠道,4,2,21,|,内容提要,项目背景概述,外部分析,体育用品行业分析,消费者需求分析,竞争分析,内部分析,企业经营现状分析,核心问题的根原因分析,企业的竞争优势与资源,战略选择,22,|,愿景/商业目标,组织目的,长期目标,企业愿景与使命,公司战略与,业务策略,产品/研发策略,市场策略,品牌策略,渠道/销售策略,供应链策略,组织架构,正式架构,支持体系/关系,决策/权限水准,结盟管理,整合机制,领导风格,方向/交流能力,组织/推动能力,标准设立能力,组织文化,核心价值,企业宗旨与信念,环境，标志，哲学,地区与自然文化,业务流程,品牌管理,产品/服务,渠道/零售管理,供应链管理,人力,任务/职责,个人能力,才能组合,工作单元,个人行为,价值观,赢利,利用率,ROA/EVA,现金回报,客户满意度,市场份额,毛利收入,回头客,客户投诉率,公司形象,竞争成本,相对研发成本,相对人力成本,(,其他),方向性因素,运营性因素,外部环境,反馈,客户,消费者,竞争对手,供应商,技术趋势,行业结构,资本市场,人力市场,法律法规,社区,核心竞争力,工作效率,工作单元气候,员工士气,变革能力,个人绩效,质量,创新,设计周期,交易周期,成本,(,其他),整体组织绩效,技术,核心技术,应用能力,生产,研发,资源分配,营运战略,工作流设计,财务管理,变革管理,员工岗位功能,管理功能,交流/沟通,绩效管理,人力资源管理,政策、规定、规范,知识管理/转移,交易处理,物业,管理架构,管理流程,信息管理,IT,战略,IT,基层架构,IT,系统,商业企划,内部,外部,结构性因素,用普华永道咨询的,组织绩效模型,，,从三个方面,来对上述症状进行根原因分析,公司内部,普华永道咨询,组织绩效模型,23,|,愿景/商业目标,组织目的,长期目标,企业愿景与使命,公司战略与,业务策略,产品/研发策略,市场策略,品牌策略,渠道/销售策略,供应链策略,方向性因素,方向性的核心问题,企业的方向性,能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。,外部环境,客户,消费者,竞争对手,供应商,技术趋势,行业结构,资本市场,人力市场,法律法规,社区,公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（,Vision:,重点在,企业希望达到的目标）和使命（,Mission:,重点在企业存在的价值）。,在上体,、北体、一动,每一层面都尝试设计公司发展战略,，但是由于缺乏统一的愿景和使命的指导，造成公司战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。,公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）：,品牌：在时尚与专业之间徘徊,研发：缺乏主导宗旨、核心技术,产品：新品类推出与淘汰有随意性,渠道：自建,vs.,整合控制，无重点，市场秩序紊乱,零售：多品牌,vs.,李宁专卖，无明确战略,供应链：市场拉动型,vs.