人力资源管理概述人力资源管理发展课件

,#,人力资源管理概述,人力资源管理概述,人力资源管理发展,人力资源理论体系,人力资源管理的模块分析,人力资源发展展望,人力资源管理概述,人力资源管理发展人力资源管理概述,管理理论的发展,经验管理,1911年以前,所有权和经营权统一,没有合理的规章制度,人治代替法治,缺乏科学的决策,缺乏合理的分工,人同机器一样被视为生产工具,科学管理,以泰勒为标志,所有权与经营权分离了,管理科学化,注重对员工的监督控,依法治厂，制度完善，管理严格,人被视为机器的附属物,文化管理,兴起于70年代日美管理的比较,以人为中心的管理,注重企业管理中的“软”要素,管理转变为管理人的思想、人的心念,制度管理与思想管理相结合的管理,人力资源管理的发展,管理理论的发展经验管理 1911年以前科学管理 以泰勒为标志,经济人假设,1911,社会人假设,1924,自我实现假设,1960,复杂人假设,人性假设,人力资源管理的发展,经济人假设1911社会人假设1924自我实现假设1960复杂,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,人力资源管理的发展,传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利,人力资源管理的理论基础,人力资源管理的发展,马斯洛的需求层次理论,生理、安全、情感、社交、自我实现,麦格雷格的X-Y理论,X理论：人是懒惰的，如果有可能，他们总会逃避工作,Y理论：人是有进取心的，他们总是努力做好工作,赫兹伯格的双因素理论,公平理论,O,P,/I,P,=（,）O,O,/I,O,期望理论,激励力量=f(效价X期望值）,人力资源管理的理论基础人力资源管理的发展马斯洛的需求层次理论,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,赫茨伯格的双因素,理论,人力资源管理的发展,导致不满意的因素 有激励作用的因素5040302010010,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设,（权变管理理论）,以工作的合理安排,满足其需求,以社会承认,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（X理论）,社会人假设,（参与管理理论,）,自我实现人假设,（Y理论）,人力资源管理的发展,生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（,人力资源管理发展,人力资源理论体系,人力资源管理的模块分析,人力资源管理发展展望,人力资源管理概述,人力资源管理发展人力资源管理概述,人力资源管理体系,人力资源管理的基本命题,吸引人,发展人,激励人,保留人,企业目标,人力资源管理体系人力资源管理的基本命题吸引人发展人激励人保留,人力资源部与直线部门的关系,服务性支援,：,人力资源资料的维护、培训的提供等。,咨询性支援,：,基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。,控制性支援,：,在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。,人事作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属单位的主管。,人力资源管理体系,人力资源部与直线部门的关系人力资源管理体系,人力资源管理的专业系统,人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级：,人事文书工作：,这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理、保存 人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。,人力资源专业工作,：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。,人力资源经理：,人力资源经理一般应是人力资源管理的通才，负责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题，拟订企业整体人力资源政策等。,人力资源副总经理：,这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。,人力资源管理体系,人力资源管理的专业系统人力资源管理体系,人力资源管理体系,人力资源管理过程示意图,选拔人员,确定工作,OJT,工资待遇,晋职升格,Off JT,人事结合,激励与约束,考核评价,（,2,）,（,1,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,（,7,）,（,8,）,（,9,）,（,10,）,人力资源管理体系 人力资源管理过程示意图 选拔人员 确定工,选拔人员,确定工作,人事结合,激励约束,工资待遇,OJT,晋职升格,职务等级制度,考核评价,Off JT,任职资格制度,教育培训制度,工资待遇制度,人事考核制度,晋升制度,（2）,（1）,（3）,（3）,（3）,（4）,（5）,（6）,人力资源管理体系,人力资源管理制度示意图,选拔人员确定工作人事结合激励约束工资待遇OJT晋职升格职务等,职务等级制度,任职资格制度,人事考核制度,教育培训制度,晋升制度,工资报酬制度,人力资源管理体系,职务等级制度任职资格制度人事考核制度教育培训制度晋升制度工资,职业化行为能力评价体系,1.划分职类、职种、职级。,2.确立各类各级任职(晋升)标准。,3.建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划(年度计划),1.分析未来人力资源供需关系,(数量、结构、素质)。,2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,素质评价体系,1.确定业绩与员工素质,匹配关系。,2.提出战略性改善路径。,考核体系,1.确定各中心、各部门KPI指标。,2.制定考核制度(方式、方法及应用)。,薪酬体系,1.制订价值分配基本原则和工资政策。,2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,培训体系,1.依据人力资源战略设计培训体系。,2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值,职业发展,能力提升,做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,人力资源管理体系,职业化行为能力评价体系招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(,员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。,职位分析,职业化管理,绩效管理,人员招聘,晋升调配,继任计划,培训开发,薪酬管理,人力资源管理体系,员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着,激励体系建设,绩效管理体系建设,培训发展体系建设,各级员工,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,优化的组织结构和岗位设置,制度规范体系,业务模式与业务流程,检查推进,人力资源管理体系,激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级员工战略规划,开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。,领导者,管理者,监督者,管理类,资深专家,高级专家,专家,专业/技术类,有经验者,初做者,人力资源管理体系,开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充,人力资源管理发展,人力资源理论体系,人力资源管理的模块分析,人力资源管理发展展望,人力资源管理概述,人力资源管理发展人力资源管理概述,绩效管理的含义,绩效管理,是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是员工发展机制实施的重要保障措施。通过绩效管理，上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题可进行持续的双向沟通，主管和员工不断提高工作质量，认定任职者完成计划目标的程度，从而促进员工的个人成长，培养团队，提高公司核心竞争力。,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,模块介绍 绩效管理,绩效管理的含义绩效管理是构建公司内部动力机制的重要组成部分，,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,部门宗旨职责,公司年度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,模块介绍 绩效管理,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,模块介绍 绩效管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈保证企业战略绩,绩效考核中各自的角色,公司人力资源部,考核制度的制定,考核制度的细化,（考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立,（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、,评价、辅导、沟通）,模块介绍 绩效管理,绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定各级HR和管,设定绩效考核目标的基本模式,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,模块介绍 绩效管理,设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标分公司/事业部目标部门,建立战略导向的KPI考核体系,关键业绩指标（KPI）,考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统。通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。KPI法符合一个重要的管理原理“20/80原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，用有限的指标相对全面的反映绩效考核的内容。,KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。,是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,模块介绍 绩效管理,建立战略导向的KPI考核体系关键业绩指标（KPI）考评体系是,KPI的特性：,*指标是否容易理解*被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的,控制能力*指标是否可以实施*指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信*指标所考核的内容是否可以衡量*指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本,获取*指标所考核的内容是否与战略目标一致*指标所考核的内容是否与整个指标体系一致,模块介绍 绩效管理,KPI的特性：*指标是否容易理解*被考核者是否对于该,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,模块介绍 绩效管理,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别