人才的培养与开发课件

,*,人才的培养与开发,人才的培养与开发,1,人才是一个公司的灵魂所在，很显然，公司里有没有人才，是一个大问题，这常取决于管理人是否具备识人，用人、管人的技巧，如果一个管理人会筑巢引凤，善于让人才当家作主，那么就可以使公司人才济济，到处都有独挡一面的能人，如果缺了人才，就等于没有和别人较量的资本。,身为管理人员须注意到每个员工的个别差异让员工的特殊能力能够得到充分发挥，这个能力可能是组织能力，策划能力，表达能力，协调能力或执行能力等。,人才是一个公司的灵魂所在，很显然，公司里有没,2,一、如何挖掘人才,1、识人原则（1）德，品质，即诚信，但并不是 这个人碌碌无为无人诽谤也无 人赞扬。（2）量，能接受正确意见，容纳贤 才，而不只是城府深，能忍耐。（3）才，指奋发有为，能随机应变，而不是只耍小聪明，口齿伶俐。,一、如何挖掘人才 1、识人原则（1）德，品质,3,2、识人方法,（1）交谈法，以聊天的形式了解员工，不用有什么目的，可以随心所欲谈些无关紧要的话题，通过对方发表的各种各样问题的看法和采取的态度去把握他的心理、个性和胸怀，区分出哪些是真实的，能够体现个性的语言，哪些是信口开河不代表任何意义的语言。（2）激将法，对于男性或者性格刚强的人的心理是非常有效的。这个方法要适时而用，因人而用，不能常用，要注意分寸。举一个例子，你当着某人的面，说他做不成某件事，对此有些失望，如果他会千方百计想方设法去做成这件事，让你知道你对他估计错了，你可以从中感觉到这个人的心理特点和性格的独特之处。（3）观察法，是指在一定的环境下，对某个人的各种表现，接人待物等方面进行考查，得出综合印象，再经过自己的分析加工，最后把握其本质特点，这种方法是最易于实行的一种方法。,2、识人方法（1）交谈法，以聊天的形式了解员工，不用有什,4,3、识人误区,管理人不是“精灵”，总会在识人过程中发生一些误判，为防患于未然，要避免以下几种倾向：,（1）学历主义，有学历不等于有能力，有文凭不等于有水平，古人说：“才华秀出谓之英，胆力过人称之雄”。“胆力”就无法用学历文凭来衡量。学历，并不代表一个人真正的知识水平和实际才能，它只表示一个人可能达到的某种知识程度和可能向社会提供的劳动质量和数量，仅是对其才学程度和能力大小可以做出预测的一种根据，但并不是全部，就是说不要让学历成为能力的框架。,（2）论资排辈,喜欢论资排辈的用人者瞧不起年轻人，他们一般主张用“十年的媳妇熬成婆”的方式，让年轻人在容器里熬，这种用人方法无疑会窒息人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批优秀人才，给事业造成重大损失，所以要避免论资排辈现象，给年轻人机会，他们身上的创造开拓精神，对新鲜事物的敏感及接受能力都是企业更新所最需要的。所以要消除论资排辈，树立正确的用人观念。,3、识人误区,5,二、善于培训员工,这里提到的培训，是改变对方，目的是使新员工能走上企业轨道。培训要点有三点：1、去除不良习惯有很多个人的不良习惯是阻碍人前进的拌脚石，甚至是滞约事业发展很重要的因素，也许他的不良习惯是企业的大忌。首先教导他具备员工所应具备的基本条件，就是使一 起工作的其他同事都更容易工作，必须遵守企业共同规则，如联络、说话的方法和态度，企业文化等。所以对新人必须主动地去改变其不良习惯，直到自己满意为止。比方说，新来的储备干部时间观念较差，自我约束力差，每次开会迟到，会中手机响起等等，你要让他对此记忆深刻，找个机会，某一天开会或许其他人迟到了，你可以让迟到的经理去买箱可乐给大家，以弥补同事等候他的时间，这样就能给他一些警示。,二、善于培训员工这里提到的培训，是改变对方，目的是使,6,2、改变态度,刚到店的新经理，一般最怕自己犯错误，本来就没有业绩，再犯错误，得不偿失，所以他们一般采取明哲保身的态度，你让他做一些从没做过的事，他会说：不会做，没做过等等。鉴于此，你要激励他敢于做事，第二你要告诫他不能犯原则性错误，第三你可以告诉他做错了，你会为他承担责任。重复性地向他灌输你的思想，或者你希望他做的程度，当你改变他的态度后，他一定不会再推脱，反而会积极地参与新的工作，并把工作当成新的挑战。,2、改变态度刚到店的新经理，一般最怕自己犯错误，本来,7,3、培养新的能力,将新来的员工看作企业一笔长期投资，精心的培养督促他们，让他们先做难度比较低的工作，然后再按合理的顺序给予新工作，让他们能产生身为企业战士的一分子，所应有的自信或使命感，并且尽量让他在短期间内就能产生这种感觉。对于新经理来说，你要培养独立处理事情的能力，这种能力的锻炼会使他遇到突发事件也能遇而不乱，处理得当。比方说，商品部新经理，你要让其尝试着去值班，先让资深经理培训，你必须让他从事未经历的事，否则无从考查业绩，器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良，这点说明人应该试之以事，来考其成。这里有一个原则当你让下属做事时，只需告诉你想要的结果，对其过程不要多加干涉。这三个方面可以说是育才的过程，这个人是否可用，能否改变就一目了然了。,3、培养新的能力将新来的员工看作企业一笔长期投资，精,8,三、合理使用储备干部,储备干部作为一支新生力量活跃在家世界集团各企业中，他们给我们带来了不同的思维方式和管理方法，同时也给我们企业的老员工带来了新的竞争。在家居红旗路店11个商品部中有六位部门负责人来自储备干部，管理着八个商品部的运作，取得了良好的经营业绩。在大批的储备干部中我们是如何合理使用储备干部，使其融入家居企业文化而成为企业的中坚力量呢？就象前面提到的观察、发现、培训、使用和培养等方面开展工作。,三、合理使用储备干部 储备干部作为一支新生力量活,9,储备干部均是来自其它企业，有较多的工作经验，也有曾经成功和辉煌的经历。储备干部初入企业面临着许多困难。一方面是巨大的心理压力，常常沉浸在以往成功的回忆中，未能及时调整心态，把想当初挂在嘴边，这样拉大了与员工之间的距离。忘记了当初走向成功的艰辛和努力，一厢情愿的用自己以往的工作方式，在不同业态和环境取得的经验，来对公司的经营策略、方式和管理流程进行评判。在实习期间抱怨自己的能力未得到公司的认可和重用。这是储备干部初入公司的一种通病。,储备干部均是来自其它企业，有较多的工作经验，也有曾经,10,一名储备干部从初入公司时，遇到最大的困难，是如何生存、融入，除了自身的原因外，就是商店的环境。商店的员工对储备干部要求非常低，他们不要求管理水平有多高，经营水平有多先进。他们只是要求在销售、搬运商品等活动中看到储备干部的身影。这恰恰是储备干部致命的弱点，他们从内心中认为有较多的工作经验和高学历，不愿从事简单的体力劳动。而这简单的体力劳动往往又是最有效的沟通机会，拉近了与员工之间的距离，能很快地融入团队中，作为商店我们对储备干部提出了要求，要在销售、备货中做一名普通员工尽快融入团队，在经营中向主管经理献计献策显示应有的水平。通过对储备干部的观察，帮助一些储备干部在短时间内调整了心态。以平稳的心态面对商品知识的学习和分派的工作，积极地在点滴的工作中向商店领导和员工展现自己，在商店领导和员工的心目中完成了一个从认识,熟悉,认可的过程。重视管理干部的开发工作，细心观察每一名储备干部的工作表现、思想动态，这样对他们的成长是非常有帮助的。,一名储备干部从初入公司时，遇到最大的困难，是如何生存,11,大胆使用储备干部，商店也付出了代价。04年初我店马卫东作为一名储备干部在商店各部门实习半年后，正式调入21部。恰巧独立董事JIM先生在集团领导的陪同下，指导红旗路店陈列销售工作时，马卫东作为部门当班负责人接待JIM先生指导21部的工作。由于对部门的商品销售、库存情况掌握的不全面，再加上面对集团领导和全体采购部经理在心里上形成巨大的压力。即便事先作了一些准备工作，也未能很专业、具体地回答JIM先生提出的各种问题。给商店的经营管理工作带来了不好的影响，使商店非常难堪，同时也为他自己在家居各级领导心目中留下不好的印象，而感到沮丧，怀着对工作、前途失去了信心的心情送走了JIM先生和集团领导。过后，我就来到21部找到马卫东作了一次谈话。没有责怪，没有申斥，而是向他讲解工作技巧，讲述在库存管理、配套逻辑销售等方面的要领，鼓励他继续努力工作。领导的信任是下级建立自信的基础。就是这种信任，形成不断的激励，使马卫东不断地建立自信，做出成绩。,大胆使用储备干部，商店也付出了代价。04年初我店马卫,12,截止到目前，储备干部在我店发挥着巨大作用，今年初，有三位部门经理去公司采购部工作，有三位在商店被任职，还有一位现在已经被任职店助，就是我前面提到的马卫东，事实证明商店集体起用储备干部的决策是正确的。我们对储备干部的培养还在紧锣密鼓中进行着，为有才能的员工建立上升通道，受到良好的待遇。把为工资工作的员工转变为公司工作的员工，现在还有两名储备干部即将被任命，授予他们更大的使命感。,截止到目前，储备干部在我店发挥着巨大作用,13,四、如何提拔储备干部,1、合情合理,当你的公司招聘到一位能力强，有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为管理人员时，在他的任用上要斟酌。如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就，或者会使那些资历比他高，工作时间比他长，职位较低甚至较高的人为此而抱怨公司一碗水未端平，厚此薄彼，甚至离开公司，所以用人之事，不是小事，不可轻率。如果在半年时间里，他的能力已从工作业绩中表现出来，并远远地超过他的经理，如果让他上，经理下，或者在一个部门平起平坐，各管一摊，必然使公司的组织机构，业务工作秩序，人员上都乱了，为此，应将他调往别的部门，以发挥他的才能，即使任命后上升一级，但在公司里也不会引起什么不良反应，使鱼和熊掌都能兼得。,四、如何提拔储备干部1、合情合理当你的公司招聘到一位,14,2、逐级晋升,你如果觉得这个人已经有一定的能力时，你必须认真思考，给他什么样的职位，如何提拔他更好，在这里告诉大家一个原则，要有适当的过度培养阶段，不要破坏管理的基本原则逐级晋升的原则，不论你个人多有才能，要成为一名高级管理人员，必须具备相当的时间和经验，有协调、沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧，能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长，同时，一般来说，领导厚爱的人，难免招大家的嫉妒，排挤，甚至心里失衡，不管这种心理失衡正常与否毕竟会影响大家的士气，应尽量避免，因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不超级提升，另一方面要采取一系列过渡措施。,2、逐级晋升你如果觉得这个人已经有一定的能力时，你必须,15,五、如何用人,不要浪费手中的人才：用人就要用到位，每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势，当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析，具体对待，管理人不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。管理人应该经常向下属提出这样的问题：为了更大的发挥你的作用，你还需要我做些什么？,五、如何用人不要浪费手中的人才：用人就要用到位，,16,让管理者做企业文化的传播者,企业文化决定了员工解读他们所收到的企业正式信息的方式，,一个员工来到一个公司，在为企业付出的同时，应该持续地对员工进行培训投资，这样对员工理解、认同企业文化，有很大帮助，而作为一名管理者，在最初应发挥一个明确的作用，改变员工认为企业对他们漠不关心的印象，让,我们的员工在这里升值，,从这个意义上讲，也可以降低员工的流失率。,让管理者做企业文化的传播者 企业文化决定了员工解读,17,管理者应做维护企业利益的模范,“其身正不令则行，其身不正虽令不从”，你们的一举一动将直接影响你的员工的行为，,因为你们是员工最好的导师，你的一个简单的行为也可以增强员工的凝聚力和归属感，,只有这样我们才