精细化运营管理问题研讨课件

,*,/28,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,物 畅 其 流 掌 控 自 如,*,/28,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,物 畅 其 流 掌 控 自 如,*,/28,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,我们应思考的问题,1,、为什么我们各个部门与岗位一直都忙于各种基础性的应急管理？,2,、为什么基础性管理问题反复发生，同样的错误重复发生？,3,、制度、流程已高度覆盖，各类问题为什么仍然解决不了？,4,、我们离精细化运营管理还有多远？,我们应思考的问题 1、为什么我们各个部门与岗位一直都忙于各,如何制定标准,如何制定标准,物流管理基础问题一,仓储管理：,1,、普遍缺乏专业化团队服务形象,2,、给客户带来的服务体验差,3,、物流服务外在的表现一般,4,、客户对基础管理抱怨、投诉率高,5,、长期得不到根本性改善与提升,6,、基础性管理问题突出,7,、长期以来的“低水平、低质量、低标准”服务，无法适应复杂业务要求。,某客户对服务的评价：“三超”：时间观念超强（中午到点下班，即使车到了也不管,下班之后基本找不到人，电话也没人接，说我们象外资）、专业性超差（发错屡有发生，产品不熟悉，属性不了解）、管理超弱（库内管理，库存数据、信息沟通等）。,物流管理基础问题一仓储管理：,物流管理基础问题二,装卸管理：,1,、装卸人员不稳定,2,、装卸质量控制薄弱,3,、装卸安全事故频发,4,、装卸环节收费现象屡禁不止,5,、装卸能力不足或过剩，柔性化服务能力不足,6,、装卸工日常管理粗放,7,、装卸工分组作业管理缺少精细化方案,配送管理：,1,、配送及时性及柔性化配送能力不足,2,、客户投诉率高,3,、配送满载率、集拼率、完好率等关键经营指标缺少关组与具体管理措施,4,、配送运营模式尚处于摸索阶段，离精细化管理道路较远,.,物流管理基础问题二装卸管理：,问题诊断,不只是一个人的问题,1,、工作标准不具体，没标准,2,、规则意识淡薄,3,、有制度没执行,4,、总经理全责制,5,、制度流程可执行性差,6,、岗位职责不清晰,问题诊断不只是一个人的问题,不只是一个人的问题,7,、分工不明确,8,、制度成册上传下不达,9,、习惯于口头发号施令,10,、做与不做一个样,11,、司空见惯，熟视无睹,12,、半途而废,13,、重视但没效果,14,、执行力差,.,问题到底出在哪里？如何解决？,问题诊断,不只是一个人的问题问题诊断,精细化管理我们缺什么？,缺：,1,、标准,2,、流程,3,、可量化的作业指导,4,、精细化的作业分析,5,、明确的岗位分工,6,、培训与训练,(,拍手试验启示）,7,、持之以恒的坚守,8,、明确的检查规则,9,、考核与激励,10,、制度的刚性,11,、定规则、严训练、勤检查,精细化管理我们缺什么？缺：,我们迫切需要去做的,1,、标准制定人缺乏工作实践（闭门造车）,2,、标准制定缺乏依据、标准缺乏推演,(,各行其是）,3,、标准制定自上而下、没有充分沟通、不认同,4,、直接执行标准的人员参与程度低（被动执行）,5,、标准制定不切实际或缺乏可行性研究,6,、制定标准,-,执行标准,-,检查标准,-,完善标准未形成闭环管理,7,、标准缺乏权威性、严肃性及刚性,8,、标准内容仅是笼统的、定性的、粗略的工作要求。责任没有细化、量化，也没有实施细则，没有执行标准，更没有检查考核细则。,我们迫切需要去做的1、标准制定人缺乏工作实践（闭门造车）,最缺的7种意识,1,、危机意识：不进则退，久退则亡,2,、成本意识：从小事做起，从身边做起，从自己做起。,(,节电管理办法,.),3,、团队意识；司空见惯、群体性失明,4,、服务意识：全员为客户服务的意识,5,、监督意识：信任基于了解，了解必须监督,6,、信誉意识：一诺千金、立木为信,7,、规则意识：规则高于一切,8,、流程意识：基于流程的管理才是科学的,最缺的7种意识1、危机意识：不进则退，久退则亡,认识精细化管理-极致化管理,认识精细化管理：,1,、精确化、细致化、常态化管理,2,、通过规则的系统化和数据化，以“,规范化,、,标准化,、,数据化,、信息化”为原则，使管理各个要素精确、高效、协同和持续运行。,3,、四字“精、准、细、严”,精：精益求精,准：准确、准时,细：工作做细、管理做细,严：严格控制、严格执行,小事成就大事,细节成就完美,天下大事必作于细,认识精细化管理-极致化管理认识精细化管理：,精细化管理思想来源,精细化管理的思想来源：价值与非价值,管理中的七大浪费（丰田）,精细化管理思想来源精细化管理的思想来源：价值与非价值,精细化管理原则,注重细节,立足专业,科学量化,精细化管理原则注重细节,岗位工作要素模型,岗位工作要素模型,我们关注了细节吗？,我们应该思考的问题,1,、岗位工作有,标准,吗？,2,、制定的标准可以,量化,吗？,3,、标准是否,全面、规范,？,4,、量化的标准,细化,了吗？,5,、标准细化,科学合理,吗？,6,、标准量化、细化、规范、科学达到了,行业最优,吗？,7,、最优的标准不能,再提升,了吗？,8,、标准提升达到,高效率,吗？,9,、效率有,标准,吗？,10,、,.?,我们关注了细节吗？我们应该思考的问题,案例,案例：一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,分析：没有提前公布工作标准（撞钟的标准和重要性）,结论：,1,、工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力物力资源浪费。,2,、因为缺乏参照物，时间久了员工无所适从，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，且注意可操作性。,案例案例：一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，,可量化的标准,怎样倒茶？,1,、杯子注入,70%,的水；,2,、把茶叶袋放进去；,3,、把茶叶袋抖动,3,下，使茶汁散发出来；,4,、把茶叶袋的绳子绕在水杯的把子上，以防把纸片冲进去。,可量化的标准 怎样倒茶？,精细化管理真的那么难做到？,没有做不到的人,只有设计不到位的标准,标准越精细，人的问题越少,优秀成功企业不取决于严厉的管理制度，而在于员工自觉参与意识与自主管理水平；,不能自我控制，自我管理的员工不是好员工,缺乏自我控制、自我管理员工的企业不是好企业,精细化管理真的那么难做到？,精细化管理实现路径,如何执行,需要多少资源？,改善方法,如何进行改善？,问题诊断,存在什么问题？,精细化管理实现路径如何执行需要多少资源？改善方法如何,第一步 问题诊断,我们服务的目标是什么？我们到底要达到一个什么样的服务水平？,物流运营中浪费到底有多少？怎么去发现这些浪费？,公司物流运营管理的瓶颈在哪里？,“浪费多、成本高、效率底”的现状背后问题的根本在哪里？,订单是否经常无法满足？“小批量、多批次、多品种”的配送需求到底采取何种运营模式来解决？,面对差异化的客户物流需求如何保证服务水平及服务标准的统一？,例：仓储作业分析：,是否有不必要的停滞,搬运的次数是否太多,搬运的距离是否太长,搬运的方法是否有问题,是否能同时搬运、同步扫码、同步检查,设备的配置,工作的顺序,作业的分配,第一步 问题诊断我们服务的目标是什么？我们到底要达到一个什么,第二步 制定改善计划并实施,如何消除浪费、降低成本？,如何提升工作效率？,如何提高工厂物料配送和搬运的活性指数及其有效性？,如何提升员工的素质？,如何降低员工劳动强度？,如何提升产品的质量？,如何优化流程？,如何规划仓库，以适达到最佳的形象展示、最大化利用率及整合率？,如何提升现场管理水平？,如何实现仓储配送的一体化运作？,如何实现物流的高效与协调？,如何管理好供应商？,第二步 制定改善计划并实施如何消除浪费、降低成本？,精细化管理工具,一、,6S,管理 基础管理的利器，浅显易懂但一直做好的企业凤毛麟角,二、标杆管理,1,、研究一家同行公司的,最佳实践,，以此为基准与本企业进行,比较、分析与判断,，从而使自己,不断改进,，使自身进入创造优秀业绩的,良性循环过程。,2,、立标、对标、达标、创标,标杆：可参照的预期要达到的目标,标：质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准,杆：参照物,结论：能衡量的才是你能管理的；如果你不能测量，你就不能控制它管理它,精细化管理工具一、6S管理 基础管理的利器，浅显易懂但一直,精细化管理工具,三、,PDCA,循环理论,1,、给予员工的培训不足够，每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异。,2,、,PDCA,四个阶段与八个步骤,PLAN,1.,分析现状，找出存在的问题,1.1 确认问题,1.2 收集和组织数据及材料,1.3 设定目标和方法,2.分析产生问题的各种原因或影响因素,3.找出影响的主要因素,4.制定措施，提出行动计划,4.1 寻找可能的解决方法,4.2 测试并选择,4.3 提出行动计划和相应的资源,DO,5.,实施行动计划,CHECK,6.,评估结果（分析数据）,ACT,7.,标准化和进一步推广,8.在下一个改进机会中重新使用,PDCA,循环,精细化管理工具三、PDCA循环理论PLANDOCHECKAC,未来的目标及工作重点：,1,、从随意化向规范化转变,2,、从经验型向标准型转变,3,、从外延式增长向内涵式增长转变,4,、从粗放管理向精细管理转变 实现目标我们任重道远,未来的目标及工作重点：1、从随意化向规范化转变2、从经,管理理论分享,海恩法则,1293001000,（德国飞机涡轮机的发明者德国人海恩）,每,1,起严重事故的背后，必然有,29,次轻微事故和,300,起未遂先兆以及,1000,起事故隐患。,管理理论分享海恩法则,感悟,1,、简单不等于容易,2,、布置不等于完成,3,、简单的招式练到极致就是“绝招”,4,、勉强成习惯，习惯成自然,5,、管理,=,管,+,理，管,=,监督,+,控制，理,=,指导,+,服务，提出要求、提供方法；,6,、（规则,+,训练）*文化,=,竞争力,7,、实干兴邦、空谈误国,感悟,总结,精细化管理是一种管理理念，对管理的完美追求,精细化管理是一种科学的管理方法，科学量化的标准、可操作、易执行的作业程序,精细化管理非人治而是基于规则、标准包括程序与制度,精细管理不是一场运动而是永续精进的过程，自上而下的积极引导与自下而上的自觉响应的常态管理管理,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制,总结精细化管理是一种管理理念，对管理的完美追求,精细化管理成效,如果能做到每天进步、改善,1%,，一年增长百分多少？,S=1*,（,1+1%,）,365,=?,3778.3%,精细化管理成效如果能做到每天进步、改善1%，一年增长百分多少,谢谢！,谢谢！,精细化运营管理问题研讨课件,29,精细化运营管理问题研讨课件,30,