SWOT分析培训

SWOT,及,PDCA,工具的使用,服务中心团队建设,体系管理部,2010,年,3,月,11,日,第一部分：,SWOT,分析,一、,SWOT,分析是什么？,激活增大强势的战略,新制品的生产销售,缩小战略,转而向新领域进行投入,克服弱势的战略,与营销伙伴联手协作,撤出战略,中止制品的生产、销售,机会（,O,）,opportunity,国际市场需求急剧增长,海外主体市场限制放宽,威胁（,T,）,threat,开发：与其它大型竞争对手厂商雷同相似的机能,强势（,S)strength,拥有专利,成功开发独特功能新产品,招聘具备水准的研发人员,被称为第一者,弱势,(,W)weakness,用于营销活动的资金不足,营销机遇的未开拓,激活增大强势的战略,新制品的生产销售,缩小战略,转而向新领域进行投入,克服弱势的战略,与营销伙伴联手协作,撤出战略,中止制品的生产、销售,机会（,O,）,opportunity,国际市场需求急剧增长,海外主体市场限制放宽,威胁（,T,）,threat,开发：与其它大型竞争对手厂商雷同相似的机能,强势（,S)strength,拥有专利,成功开发独特功能新产品,招聘具备水准的研发人员,被称为第一者,弱势,(,W)weakness,用于营销活动的资金不足,营销机遇的未开拓,一、,SWOT,分析是什么？,外部的定义：比如对于服务中心来说，行业事业部就是外部，然后是公司，然后是真正的外部。,所以,SWOT,分析不仅仅是公司制定战略的时候使用，每个部门、岗位都可以使用,SWOT,分析。,二、,SWOT,分析目的,1,、,SWOT,分析,认清外部,从公司最高层领导到班组长层层展开进行,SWOT,分析。,高层领导进行,SWOT,分析是为了做经营计划；中、基层做,SWOT,分析主要是为了反省，回顾自己作过的事情，是否需要改进；,高层做,SWOT,分析主要是为了识别公司的优劣势，中、基层做,SWOT,分析主要是为了确认自身的优劣势。,2,、,SWOT,分析,认清自己（自责）,二、,SWOT,分析目的,战略策划时的先见性,将各种各样的要素依类别分为四种,:S(,优势,),、,W,（劣势）、,O,（机会）、,T,（威胁）。用矩阵进行归纳，对问题点进行输理。,3,、,SWOT,分析,预见性,2,个对立轴,4,个行动板块,一方面削减预算,一方面充实公共服务,2,个对立轴,在设定了具有综合计划策略的战略性的愿景的前提下，有必要实施与事业相关的,选择与集中,4,个分类,二、,SWOT,分析目的,横轴、纵轴,纵轴,T,O,S,W,1,、,2,。,3,。,4,。,5,。,。,x,可控因子,弱点,(w),强点,(S),非可控因子,威胁,(T),逆风,机会,(O),追风,1,、,2,。,3,。,4,。,5,。,x,公司内,公司外,步行,追风,逆风,可控因子,不可控因子,1,、,SWOT,分析的关键点（,S,、,W,分析）,三、如何进行,SWOT,分析,三、如何进行,SWOT,分析,横轴,纵轴,T,O,S,W,改善,SWOT,分析的关键：,在,SWOT,分析表中填入的优劣势必须,是自己部门或者自己的优势,，比如事业部，写的是事业部的优势，而不是公司的优势，公司产品质量好是公司的优势，不是事业部的优势。,在,S,分析中要先写出自己的优势，排在前面，然后将公司提供的资源与优势放在后面。,自己部门,+,公司,先自己部门的优势按照重要度排序放在前面,然后再将公司的优势按照重要度排序方面后面,2,、,SWOT,分析的关键点,S,分析,横轴,纵轴,T,O,S,W,可控因子,不可控因子,非控制因子：,1,、情报收集与分析（信息的,有用度和新鲜度决定了信息的排序，如果独家的就排在前面,）,2,、营销人员信息收集是一个非常重要的工作。应占营销总体工作的,40%,。,1,、按照有用度排列,2,、,3,、,4,、,1,、按照有用度排列,2,、,3,、,4,、,3,、,SWOT,分析的关键点（,O,、,T,分,）,三、如何进行,SWOT,分析,横轴、纵轴（亲和图、系统图）,纵轴（特性要因图）,T,O,S,W,可控因子,不可控因子,（,1,）、,（,2,）,、,3,、,4,、,（,1,）、,（,2,）,、,（,3,）,、,4,、,1,、,2,、,3,、,4,、,A,B,C,D,做大做强,克服战略（改善）,收缩战略,撤出战略,（停止）,1,、,2,、,3,、,4,、,1,、不同颜色的排序代表部门在做,SWOT,分析的时候必须要先识别自己的优劣势然后才识别公司带给自己的，自己部门的放在前面，公司的放在后面，重要的排在前面，不重要的排在后面。,2,、在外部因子的分析的时候，要将对自己影响最近的放在前面，比如先公司再社会。要将影响因素及有用度大的放在前面。这样才能一一对应找出改善的对策。,3,、纵轴一定写公司内部的可控制因子，即使是个人、部门在分析的时候也要记住这个原则。但在写的时候要将自己可控制的写在鱼刺的上面，公司的对自己来说属于纵轴范围的非可控因子，所以写在鱼刺下面。,三、如何进行,SWOT,分析,关键点,四、,SWOT,分析举例,冶金事业部的强点,市场客户关系好,冶金营销网络覆盖率高,服务产品满足客户需求,品牌影响力大,冶金事业部的,公司的,行业机关工作有优势,产品质量好,公司的优势可以相同，但不同行业事业部上面的优势就会有区别，弱项具有相同的道理。,只有属于自己事业部的才属于可控制因子，公司的属于不可控制因子。,冶金事业部的弱点,情报收集分析能力弱,新产品开发速度慢,价格高,冶金事业部的,公司的,个性化顾客服务能力弱,公司的优势可以相同，但不同行业事业部上面的优势就会有区别，弱项具有相同的道理。,只有属于自己事业部的才属于自己层面的可控制因子，公司的属于自己层面的不可控制因子。,纵轴一定写公司内部的可控制因子，即使是个人、部门在分析的时候也要记住这个原则。但在写的时候要将自己可控制的写在鱼刺的上面，公司的对自己来说属于纵轴范围的非可控因子，所以写在鱼刺下面。,产品种类少,竞争勇气不足,四、,SWOT,分析举例,关于如何确定关键成功因素以及优劣势，可以先基于部门定位确定的部门目标，寻找出一个个对立面，需找的时候要遵循以下原则：,必须说具体的某个产品和某个事情，不能概括性描述：资源紧，任务种；时间少，任务多；,将所有的对立面进行分析；找出每个对立面的特性，并用最简单的话进行描述；比如销售人员,30,人，业绩为,1000,万；只有两天时间，需要生产,2,万套灯具等。,将所有对立面找出来之后，再进行重要度排序,。,时间,质量,特性,2,特性,1,资源,时间,人员,业绩,差距就是改进的来源,SWOT,分析的关键点（第,1,个）,-,寻找对立面,10,月份,SWOT,分析总结,五、,SWOT,分析存在的共性问题（纵轴）,SWOT,分析的关键点（第,1,个）,纵轴,纵轴,对立轴（列举、排序、序号）,T,O,S,W,思考方法：,1,）列举（多量）,2,）评价（重要度）,3,）选择（顺序很重要）,1,）列举,2,）评价,3,）选择,要做,重要度排序：,1234,从前一页分析我们得出,SWOT,分析的第一个关键点：,基于部门定位列举（关键成功因素）、评价（重要度）、选择与排序。,具体思考模型可以参考右侧图解！,10,月份,SWOT,分析总结,五、,SWOT,分析存在的共性问题（纵轴）,五、,SWOT,分析存在的共性问题（纵轴）,比如冶金事业部确定的优势排序为：,1、营销队伍素质高,2、营销网络覆盖率高,3、市场基础好：,4、产品质量好：,5、专业照明企业首推服务产品，已成功销售200万,（具体可参考插入附件）,确实是事业部取得持续成功的关键因素，并且重要度很清晰的进行了排序，遵循了先部门后公司的原则。,此外对于每条优势的成立，冶金事业部都列举了数据进行证明，非常可信。,以上两点值得其他部门借鉴。,但不足之处是没有提供对比数据，需要再完善。,1.SWOT,分析要对准部门定位,在进行,SWOT,分析的时候要始终想着部门使命，部门定位。,2.,列举关键成功因素，并排序,确定内部的优劣势对比项目时，一定是对部门持续成功起重要作用的,关键成功因素,，对其进行多量列举，然后再进行重要度排序，先是部门的，然后是公司的。,3.,通过对比确定优劣势,对于每,1,条优劣势，需收集这些列举的关键成功因素部门现状数据以及竞争对手现状数据进行对比，或者与行业标杆、行业平均水平进行对比。（对比结果决定了你以后的策略，比如是超越标杆还是超越竞争对手，或者保持行业领先）。通过数据或者证据进行证明当前优劣势的可信程度,五、,SWOT,分析存在的共性问题（横轴）,在外部机会与威胁分析方面：,各部门存在的普遍的共性问题是信息量比较少；没有提供准确可信的证据；得出的机会和威胁可信度待商榷。,此部分可以参考冶金事业部完善，但目前关于,O/T,的分析没有标杆。,1.,横抽（,O/T),对于外部的机会，也同样按照最重要影响的要素，将它们按照从高到低的顺序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会,C=60%,，机会,A,25%,，机会,B=10%,，那么就得首先着眼于机会,C,，然后是机会,A,，最后才是机会,B,。,而且越是新鲜度高的信息机会越大，所以排序是基于新鲜度和重要度一起决定的（有用度）。,由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝试将威胁转化成机会，并进一步转化成优势。,对于威胁也是同样道理。,2,、机会与威胁包括公司的和社会的两部分，要先写公司的，再写社会的。,3,、机会与威胁的得出是由一系列外部信息收集得到的，信息要具体清晰，准确可信。,4,、威胁方面（,T,）应特别关注竞争对手的优势。,10,月份,SWOT,分析总结,C,板块改进，是在现有日常管理基础上的完善。,D,板块是体现取舍。,目前大部分部门存在的问题还是对四个板块理解不够，没有体现战略性取舍的思维。,比如,A,板块：体现部门在原有管理基础上的变化，对于市场可能为新市场开发，并购，合作等，体现的是创新的思维。,对于,C,板块：是在现有管理基础上的改善。,对于,B,板块：体现的是企业的耐久性以及观察力，也就是企业的风险抵抗能力。,对于,D,板块：是判断并做出撤出的决定。,四个战略板块,部门对四个战略板块的定义不清楚，其中,:,A,B,C,D,做大做强,克服战略（改善）,收缩战略,撤出战略,（停止）,10,月份,SWOT,分析总结,五、,SWOT,分析存在的共性问题,（四个板块）,四个板块,纵轴,T,O,S,W,可控因子,不可控因子,（,1,）、,（,2,）,、,3,、,4,、,（,1,）、,（,2,）,、,（,3,）,、,4,、,A,B,C,1,、,2,、,3,、,4,、,D,S O,W O,A,B,C,D,做大做强,克服战略（改善）,D,版块撤出需要勇气和经营判断能力。,S T,收缩战略,对立轴,W T,撤出战略,（停止）,每个版块的排序非常重要，要排出优先次序。,1,、,2,、,3,、,4,、,C,版块非常重要，是一个公司改进能力的体现，也是一个公司实力的体现，判断公司强弱看,C,版块就可以看出来。,B,版块主要是考验公司的耐力，就象马拉松比赛，但要时刻保持警惕和观察力。,五、,SWOT,分析存在的共性问题,（四个板块）,做,SWOT,分析要有经营者的理念：,经营者理念就是老板理念，每个人要把自己的部门和工作当成自己是老板在经营，转变心态。,六、,SWOT,分析理念及形式,关于完成,SWOT,分析的形式：,考虑到各部门制作鱼骨图以及系统图比较浪费时间，可以在,EXCEL,表内完成，分出非常清晰的层次关系，也可以保留现在的分析格式，但另外提交证明结论成立的证据。,