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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,1,页,2009,年,7,月,3,日,设备体系现状及,TPM,近期管理规划,技术部,2009年7月3日设备体系现状及TPM近期管理规划技术部,年度内我们设置了开动率目标：,（一）公司核定的目标,总目标：,95.7%,。冲压车间：指标,94.6%,，下达,94.8%,。焊装车间：指标,95.2%,，下达,95.3%,。涂装车间：指标,94.5%,，下达,94.7%,。,总装车间：指标,98.5%,，下达,98.8%,。,（二）技术部内定目标,技术部核定目标是在公司目标的基础上再提高个百分点，即：,97.7%,。,一、年度停台控制情况,年度内我们设置了开动率目标：一、年度停台控制情况,（三）,1-6,月份车间自主维修开动率完成情况,以上数据不包含改造停台，整体呈现下降趋势。,（三）1-6月份车间自主维修开动率完成情况以上数据不包含改造,3,（四）综合停台趋势,总装车间停台趋势,焊装车间停台趋势,（四）综合停台趋势总装车间停台趋势焊装车间停台趋势,4,涂装车间停台趋势,从以上图形趋势图可以看出，春节改造后，前期趋势整体呈现下降走势。但随着,6,月高产（变化点）的来临，设备故障又有抬头的迹象。高产给设备带来考验是必然的，但要确保高产，我们就必须在控制设备故障率上下苦工夫。不断做强设备软硬件体系，真正把服务中心向现场前移，一切围绕现场，解决实际问题。,涂装车间停台趋势从以上图形趋势图可以看出，春节改造后，,5,正确认识设备系统现状是采取正确对策的前提。近期内，公司设备的现状是：,1,因产能提升、,J44,、新车型等导入的新设备及设备改造项目多，设备前期故障率比较高。,二、现阶段设备领域存在问题分析,车间分类,生准停台,(,分,),服役设备,(,分,),总装停台,3621,1673.5,焊装停台,1418,7883,涂装停台,4400,9149,09,年春节后停台构成分析,正确认识设备系统现状是采取正确对策的前提。近期内，公司设,6,2,车间设备基础状态持续劣化，维护、保养力度不足，是导致故障多发的重要潜在诱因。,器件损坏,门锁损坏,接头损坏和,不规范处理,2车间设备基础状态持续劣化，维护、保养力度不足，是导致故障,不规范不安全,的接线方式，正规,安装被接成临时线,柜内各类杂物,易引起,火灾,造成设备事故,不规范的安装，,应加分线盒,不规范不安全柜内各类杂物,易引起不规范的安装，,3,部分关键设备，如总装加注系统、拧紧机等跨部门管理，涉及工艺、操作、维修、质保、产品等，问题比较多，且解决效率低，成为影响效率和质量的焦点，需要采取措施明确流程，建立高效的现场控制体系。,下面是总装车间加注设备的实例，每个车间都应该识别类似设备并建立现场控制体系。,加注设备需要控制的内容举例（部分）,序号,需要控制项目,关联部门,1,加注量值校准,质保、维修,2,工艺参数管理,工艺,3,设备参数管理,设备,4,真空度校准,质保、维修,5,压力校准,质保、维修,6,正确操作,操作、工艺、维修,7,正确维修、保养,维修,8,液体质量（水分、气泡、杂质等）,质保、生产部、工艺,9,加注罐、管路、接头、,ABS,产品、操作、质保,合格的,3部分关键设备，如总装加注系统、拧紧机等跨部门管理，涉及工,9,4,由于前述原因引发大故障和故障频次总体下降，但有反复的趋势，对生产造成严重威胁。因此要加强故障分析的能力，有效控制重复故障的发生。但技术人员队伍大部分过于年轻，易造成分析不深，处理不到位，使停台反复。,对照下面正确的故障分析处理过程，我们缺少的是从第步“类比、对策”后的过程，而是把提交,故障分析,报告作为结束。,发生故障,正确分,析原因,类比、对策,恢复性维修,1.,完善性维修,2.,设备改善,3.,他机点检,流程维护（检修计划、点检内容、操作规程、保养基准）,故障分析,正确的故障分析处理过程,4由于前述原因引发大故障和故障频次总体下降，但有反复的趋势,5,生产产量压力大，对设备必要的维修保养时间构成现实压力，工作组织，特别大的检修项目组织有难度。部分必须做的大型检修或耗时长的项目没有有效的时间去组织，必将对今后生产造成威胁。,如总装车间的,AGV,系统、四合一加注机大修或项修改造，一次性完成至少要有连续,7,天以上停产时间。每周一天休息的生产计划，也给,AGV,系统保养充电带来难度，需要解决线外充电的硬件条件等。,6,我们最早的一批设备采购自年，相当部分设备超过年，状态劣化趋势也构成潜在隐患，维修计划和对策上需要给予特别的关注。,目前我们公司的工艺设备基本役龄状况：,序号,役龄区段,台套,1,四大车间设备总数,1939,台（冲压,95,台、焊装,1220,台、涂装,344,台、总装,280,台）,2,年以内主要生产设备数（含,03,年建厂）,1711,役龄,10,年主要生产设备套数,6,年,役龄,10,年主要生产设备套数,225,（总装,30,台、焊装,195,台、其中：机械,21,台、动力,204,台）,6,年以内工艺设备套数,690,项（冲压,63,项、焊装,298,项、涂装,112,项、总装,217,项）,5生产产量压力大，对设备必要的维修保养时间构成现实压力，工,11,7,需要调动车间各方面人员积极开展自主维护的积极性，实现车间对公司委托的日常维修工作的自觉封闭，并积极参与到生准规划过程中来。,目前存在的问题诸如：公司对车间自主维修的外部支持力度不足（人员、时间、技术、服务等）、责任权利不明确、业绩考核压力、对生产准备及交验过程介入热情不高等。,8,维修队伍整体技术素质有待提高，维修拔尖人才和维修骨干数量少，不能满足公司持续发展的需要。公司持续发展，设备数量和产能大幅度提升中，维修人员特别是技术人员却一直在流失，部分维修技术尖子出现健康透支，影响生产，需要公司从人才战略方面统一考虑。,基本情况是：,1,、对维修人员的管理简单化和边缘化造成维修人员情绪低落。,2,、目前要求的预定任务和社会化维修没有真正展开的前提下，人员特别是技术人员不足，新来大学生不愿意从事工作繁重、加班多、心理压力大的维修工作。,3,、专业技能性强，但却缺乏持续培训和不断提升技能的公司统筹规划。,4,、维修骨干缺少，连续的过负荷造成健康透支。,5,、工作性质要求维修技术人员必须利用节假日和休息时间加班，但加班报酬得不到认可和解决。影响这部分人的工作积极性。,7需要调动车间各方面人员积极开展自主维护的积极性，实现车间,一汽集团部分单位维修人员比例对照图,一汽集团部分单位维修人员比例对照图,随着公司的不断发展和产量大幅拉升，公司设备面临历史上从未有过的严峻考验。设备是高产的重要支撑要素，为适应高产的需要，我们必须从体系上寻找与时俱进的，适应公司持续发展的策略：,（一）,根据公司体制的变化，整合,TPM,组织机构,1,公司层面要体现一把手工程的理念，由主管生产的老总亲自过问和督促展开。,2,一工厂领导直接参与，会签相关任务书和文件并下达，承担推手作用。,3,借助工业工程科的体系能力，协调相关工作并参与考核。,4,以技术部设备设施科为业务规划主体，开展规划、指导、监督、评价等工作。,5,以四大车间为主要推进单位，确立工作推进的车间及班组负责人。鉴于我们目前的情况，及一工厂成立后业务自主封闭的趋势，公司层面机构布置简化：）公司层不再向下深入到生产班组，而由车间内部自行封闭落实。但建议维修管理车间内部扁平化，正确确定维修的地位和工作内容，防止维修队伍被边缘化和当作富余人员使用。）收缩范围，集中精力，如不象以前包含二发、事业部、长齿等。,三、根据存在问题，公司中期,TPM,应怎样规划？,随着公司的不断发展和产量大幅拉升，公司设备面临历史上,领导组：指导、监督、评价,组长：汪玉春，副组长：方永平、谢文才,组员：徐卫平、崔瑜、杨光、钱浩、刘昌民、李友力、王铁彪,外网维修各班长,总装生产班组主管,TPM,副班长,涂装生产班组主管,TPM,副班长,焊装生产班组主管,TPM,副班长,冲压生产班组主管,TPM,副班长,工作组：执行,组长：刘东林,副组长：徐则勇,焊装车间：李华伟,涂装车间：王祥龙,冲压车间：张洪元,总装车间：王驰,设备设施科：蔡斌,业务组：规划、培训,组长：陈刚,副组长：廖秀云,李晶、李莲娥,邵磊、刘国臣,金学润、牛力馨,陈刚、修立萍,杨慧娣,TPM,机构变革建议架构,润滑,领导组：指导、监督、评价外网维修各班长总装生产班组主管TPM,（二）明晰车间自主维修的责任范围，做强车间自主维修,(,问题,7,对策,),在体制变化的基础上，体系上要尽快做如下工作：,1,根据公司体制的新变化，必须尽快梳理维护相关体系文件和流程。并借流程维护导入新部门的新想法和措施。,2,下发,车间自主维修责任范围及管理办法,，通过公司、一工厂下达到车间，解决车间对部分工作责任不清晰的问题。,3,帮助车间解决人力、流程、服务等外部支持，给车间做强自主维修和实现自主维修管理局部闭环提供外部条件。,4,对车间工作内容、方法、流程等进行必要的辅导培训，引导车间进入角色。,（三）强化基础管理，从头抓好设备保养和设备完好工作（问题,2,对策）,09,年重点工作之一,/,基础工作（,1,）,鉴于目前维修下车间后，一定程度忽略设备的基础保养和状态完好，设备基本状态恶化的现状，建议借鉴现场,6S,管理的理念，提出,维修的六项基础工作,，即：,（二）明晰车间自主维修的责任范围，做强车间自主维修(问题7对,1,）清洁,(cleanness),：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等运动副、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦、清理，保持清洁。,2,）整齐,(tidiness),：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。,3,）完整,(integrity),：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。,4,）牢固,(fastness),：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。,5,）润滑,(lubrication),：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑，并开展油品分析，从计划、操作、检测、检查实现闭环。,6,）有序,(order),：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，柜门关闭良好。设备管理部门将从公司的角度，进行认真规划，切实把设备基础状态管理做好做实。,1）清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，,（四）继续开展点检，并强化设备点检的实际效果（问题,2,对策）,09,年重点工作之一,/,基础工作（,2,）,现有点检工作尽管已经开展了,6,年，但具体效果仍然不够理想，主要问题是点检过程及结果无法受控，部分
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