第八章 薪酬设计与管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 薪酬设计与管理,一、薪酬管理概述,二、基本薪酬,三、激励薪酬和福利,二、基本薪酬,第一节 薪酬概述,一、报酬与薪酬,（一）报酬的含义与内容,报酬（,Rewards,），指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。,内在报酬，指针对员工由于工作本身所获得的满足感：参与决策、有趣的工作、个人成长机会、工作自主权等；,外在报酬，指组织或由他人所给予的各种类型的报酬：直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬三类。,（二）薪酬的含义与内容,薪酬（,Compensation,）：报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。,1,、基本薪酬,-,基本工资、岗位工资、职务工资,2,、可变薪酬,-,奖金、佣金,3,、福利和服务,-,补贴、补助和津贴、带薪休假、廉价住房、各类保险等,二、对健全合理的薪酬制度的要求,（一）,公平性,1,、,外部公平性,2,、,内部公平性,3,、,个人公平性,（二）,竞争性,（三）,激励性,（四）经济性,（五）,合法性,三、影响薪酬管理的主要因素,企业外部因素,企业内部因素,员工个人因素,法律法规,物价水平,劳动力市场的状况,其他企业的薪酬状况,企业的经营状况,企业的发展阶段,企业的财务状况,员工所处的职位,员工的绩效表现,员工的工作年限,四、薪酬策略：基本原则,在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略。,支付能力,内部公平性,外部竞争性,企业,人力资源市场,员工,薪酬的水平策略和结构策略,水平策略,领先型策略,（基于一流人才）,追踪型策略,（基于竞争对手）,落后型策略,（基于经营成本）,结构策略,薪酬重心的倾斜,内部水平差距,薪酬等级策略,统一性与差异性,个体与团队薪酬策略,薪酬决定的权限划分,薪酬策略：,示例,薪酬,水平策略,影响因素,竞争战略,企业生命周期,工作可替代性,竞争性策略,成本领先,初创期,高，如低层工作人员,追踪性策略,人才领先,成长期,低，如管理,/,技术人员,落后性策略,成熟期,衰退期,薪酬策略组合：示例,高层,行业最优水平,激励性薪酬结构,长期激励为主导,中层,适度领先：行业中上水平、地区,75%,以上,保障,+,激励,长、中、短期相结合,基层,行业最优,激励,+,保障,成本控制：,地区中等水平,短期激励主导,行业最优,短期激励,成本控制：地区中上水平,保障,+,激励,研发,生产,销售,职能,第二节 基本薪酬的设计,基本薪酬的设计：,内部公平性,：通过,职位评价,实现。,外部公平性,：通过,薪酬调查,实现。,一、基本薪酬设计流程图,职位分析,职位评价,薪酬调查，建立薪酬曲线,确定薪酬等级,二、职位评价的含义,指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。,职位评价的结果是一个职位等级表（,job hierarchy,）,-,直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职位等级排序。,三、职位评价的方法,职位评价的方法包括：,排序法（定级法）,-,分类法（套级法）,因素比较法,-,点数法（评分法）,因素比较法 举例,典型职位的工资率排序,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,职位,A,9.8,4.0(1),0.4(4),3.0(1),2.0(1),0.4(2,),职位,B,5.6,1.4(3),2.0(1),1.8(3),0.2(4),0.2(4,),职位,C,6.0,1.6(2),1.3(3),2.0(2),0.8(2),0.3(3,),职位,D,4.0,1.2(4),1.4(2),0.4(4),0.4(3),0.6(1,),因素比较法 示例,小时工资,心理要求,身体要求,技术要求,职责,工作条件,0.1,0.2,职位,B,职位,B,0.3,职位,C,0.4,职位,A,职位,D,职位,D,职位,A,0.5,0.6,职位,D,0.7,职位,C,（职位,E,）,（职位,E,）,0.8,0.9,因素比较法的优缺点,优点,客观准确，能将人为因素的影响降至最低。,每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。,缺点,操作复杂，比较费时。,点数法（评分法）,根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。其操作步骤如下：,确定各个报酬因素；,对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；,确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；,进行评价。,报酬要素含义和等级划分的界定,要素名称：指导监督责任,要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。,等级,等级说明,1,不指导监督任何人，只对自己的工作负责,2,指导、监督,2,名以下普通员工（含,2,名）,3,指导监督,3-6,名普通员工和,1-2,名基层管理人员,4,指导监督,7,名以上普通员工和,3-4,名基层管理人员,5,指导监督,5,名（含,5,名）以上基层管理人员,点数分配的举例,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,战略实现责任,25%,125,1,2,3,4,5,25,50,75,100,125,风险控制责任,20%,100,1,2,3,4,25,50,75,100,指导监督责任,15%,75,1,2,3,4,5,15,30,45,60,75,点数分配的举例（续前表）,要素名称,权重,点数,等级划分,等级点数,沟通协调责任,20%,100,1,2,3,4,25,50,75,100,工作伤害,10%,50,1,2,3,18,34,50,工作环境舒适性,10%,50,1,2,3,4,14,26,38,50,合计,100%,500,对某职位进行评价的举例,要素名称,所处的等级,对应的点数,战略实现责任,5,125,风险控制责任,4,100,指导监督责任,4,60,协调沟通责任,3,75,工作伤害,1,18,工作环境舒适性,2,26,点数合计,404,点数法（评分法）的优缺点,优点,点数法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。,它除了可以比较出各个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。,缺点,尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。,并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。,四、薪酬调查,1,、要调查些什么？,本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。,2,、怎样去调查和作数据收集？,公开资料：国家及地区统计部门、劳动人事部门等公开发布的资料，图书馆及档案馆中年鉴等统计工具书、人才交流市场、有关高等院校、研究机构及咨询机构。,抽样调查、采访,询问新招聘员工及前来应聘的人员。,五、薪酬曲线,薪酬调查后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。,一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是说，市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。,企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。,点数法下 薪酬曲线 举例,0,100,200,700,1 000,7 000,市场平均,薪酬水平,职位评价点数,薪酬曲线,A,B,六、薪酬等级,建立薪酬等级是为了简化管理工作。,建立薪酬等级的步骤,将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。,职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。,薪酬等级示意图,7 000,6 000,2 000,1 000,1,2,100,3,4,5,6,200,300,400,500,600,A,职位等级,薪酬水平（元）,职位评价点数,薪酬等级,薪酬级别示意图,5,职位等级,1,2,3,薪酬水平,1000,2000,6000,6,薪酬级别,4,7000,七、工资的调整,（一,）奖励性调整,（二）生活指数调整 （三）效益调整 （四）工龄调整,以职位为核心,层级结构,经典,/,传统组织,军队,/,政体,关注职位,以业绩为核心,结构虚拟化,业绩易量化,销售,/,传销公司,关注结果,以能力为核心,弹性结构,项目运作模式,大学,/,咨询机构,关注技能,薪酬体系的差别,大多数组织,是混合型,八、基本薪酬的发展趋势,不同的组织形式，不同的薪酬模式,3,P,Model,不同的组织形式，不同的薪酬模式,以职位为核心,Pay for,Position,以业绩为核心,Pay for,Performance,以能力为核心,Pay for,Person,第三节 激励薪酬与福利,一、个人层面的奖励制度,（一）计件制,1,、简单计件制：应得工资完成件数,每件工资率,优点：便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果。,缺点：只能在相当专业化的职位实施。雇员仅关注产量，不再愿意关心如何提高产品质量或进行职位转换，反对在这些职位引进新技术或革新生产过程。,一、个人层面的奖励制度,（一）计件制,2,、梅里克多级计件制,：,这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减,10,，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。,EL,NRL,在标准,80,以下时,EM=NRM RM,1.1RL,在标准,80,100,时,EH=NRH RH,1.2RL,在标准,100,以上时,其中：,RL,、,RM,、,RH,表示劣、中、优三个等级的工资率，依次递减,10,；,N,代表完成的工作件数或数量；,EL,、,EM,、,EH,分别表示劣、中、优三个等级工人的收入。,一、个人层面的奖励制度,（一）计件制,3,、泰勒的差别计件制,：,这种计件制首先要制定标准产量，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。当完成量在标准的,100,以下时,E,NRL,当完成量在标准的,100,以上时,E,NRH RH=1.5RL,其中：,E,代表收入，,N,代表完成的工作件数或数量，,RL,代,表低工资率，,RH,代,表高工资率，通常为低工资率的,1.5,倍,。,梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。,（二）计效制,标准工时,以节省工作时间的多少来计算应得的工资，当员工的生产标准要求确定后，按照节约的百分比来给予不同比例的奖金。,哈尔西,50,50,奖金制,此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。,即：,E,TR,50%,（,S,T,）,R,其中，,E,收入；,R,标准工资率；,S,标准工作时间；,T,实际完成时间；,P,为,分成率，通常为,1,2,。,罗恩制,罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：,E=TR+,（,S-T,）,/S TR,其中，,E,收入；,R,标准工资率；,S,标准工作时间；,T,实际完成时间。,（三）、佣金制,1,、单纯佣金制,收入,=,每件产品单价,销售件数,提成比率,2,、混合佣金制,收入,=,底薪,+,每件产品单价,销售件数,提成比率,3,、超额佣金制,收入,=,（销售件数,-,定额产品数）,每件产品单价,提成比率,优点：易于理解和计算；由于报酬明确地同绩效挂钩，富有激励作用。,缺点：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的和获利小的商品；在经济繁荣时期和销售旺季收入过高，而经济萧条和销售淡季收入过低。,二、团队层面的奖励制度,团队,奖励计划,以节约成本为基础,以分享利润为基础,斯坎伦计划,拉克计划,现金现付制,递延式滚存制,现付与递延结合制