建立培训体系课件

*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Shanghai Times Bright Education Development CO.,LTD,上海时代光华教育发展有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Shanghai Times Bright Education Development CO.,LTD,上海时代光华教育发展有限公司,Submitted by Shanghai Times Bright 2007,如何建立企业的人才培养体系,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。,-松下幸之助,松下是做什么的,?,我们有哪些培养人才的方法,企业无法解决人才流失问题，但可以降低人才流失对企业的影响。,建立企业的人才培养体系,铁打的营盘流水的兵,岗位能力要求,高层,中层,基层,储藏干部,新进员工,各岗位,培养人才时我们要考虑的,本钱,时间,便利,管理,控制,生产人才,的方法,企业培训体系,企业培训体系,培训激励,机制,培训评估,体系,培训实施,方案,课程体系,专业素养,管理素养,根本素养,岗位胜任的课程体系,基本素养,沟通技巧,时间管理,职业礼仪,职业化意识,专业素养,销售技巧,谈判技巧,产品培训,技术培训,管理素养,团队管理,目标管理,执行力,决策力,例如：时代光华有,3000,小时,600,门精品课程，每年至少新增,100,门课件,有效的利用外部课程资源,外部,课程,基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,内部,课程,基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值,复制少数人的成功经验,提高组织智商,多做工具，减少重复劳动,加强知识管理，防止组织失忆,解决人才流失对,公司的影响,内部,课程,课程体系,(what),案例,:,培训专员岗位胜任分析,基本素养,专业素养,管理素养,企业文化,企业制度,职业生涯规划与自我管理,时间管理,有效沟通技巧,企业发展战略,企业人力资源规划,人力资源管理,如何建立培训体系,如何实施,E-learning,团队沟通与冲突管理,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,如何成为企业内部优秀的培训师,如何当好一线主管,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,课程1,课程2,课程3,课程4,课程5,课程6,2007,年美国企业应用,E-learning,情况,learning,全景图,学习管理平台LMS),学习管理系统,学习内容管理系统,虚拟教室,(,同步工具,),考核评估工具,内容更新工具,合作学习工具,以IT为根基的(互联网络,外部课程,内部课程,课程库,林德(中国)叉车,德资企业，隶属于林德物料搬运集团。,物料搬运界欧洲市场领先者，设立了领先业内的优质质量和创新技术的基准，在全球,100,多个国家均设有分支机构。,成立于,1993,年，,总投资额达,17,亿人民币，,目前国内乃至亚洲规模最大、技术设备最先进的叉车制造商。,林德(中国)普及全国的效劳网络,1 总部/工厂 1 Headquarter/Factory,5 个销售大区 5 Regions,35 个分公司 35 Branches,12 个经销商/代理商 12 Dealers/Agents,73 个效劳点 73 Locations,1600 名员工 1600 Employees,林德中国培训体系,销售培训,售后效劳培训,技术培训中心,学习开展中心,销售部,售后效劳部,人力资源部,人力资源部,学习开展中心,销售队伍,售后效劳队伍,技术工人,总部职员,产品、业务知识、销售技巧,叉车维修技能,叉车生产技能,通用技能培训,内训+外训,未采用E-Learning以前的销售培训,1、培训需求分析：,新员工：销售技巧、时间管理、异议处理、谈判技巧等,老员工：客户关系管理、工程管理、销售心理分析、英语等,大 锅 饭 策 略,未采用E-Learning以前的销售培训,2、培训讲师分析：,内部培训讲师：非专业讲师,课程内容不完善或不系统,精力不够,外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。,课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。,培训课程费用高昂。,风险大。,未采用E-Learning以前的销售培训,3、培训费用分析：,4、培训效果分析：,未采用E-Learning以前的销售培训,培训效果无法评估,培训体系不完善,采用E-Learning后的销售培训,1、培训需求分析：按需培训，因材施教，400多门课程满足大局部人的培训需求。,2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。,3、培训费用分析：节省大量差旅开支。,4、培训效果分析：完善的培训体系360度改进方案与评估体系,具体实施E-Learning的经验分享,1、培训制度公布,2021年E-Learning学习规定,A.,学习监督管理机构,级别,职能部门,五级,销售总监及人力资源总监,四级,销售培训经理及学习发展处处长,三级,各大区人力资源经理及市场经理、销售总监,二级,分公司经理及售后经理,一级,销售代表及售后服务队伍,具体实施E-Learning的经验分享,所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。,所有通过的课程成绩将记录在个人的学习开展方案中，作为今后的培训履历。,英语课程不计考核。,b、,学习要求,具体实施E-Learning的经验分享,c、,课程限定,新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。因该系统无法单独设置开放课程，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置,销售代表：设置16门必修课程及英语课程。,高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。,销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程,具体实施E-Learning的经验分享,d、,奖惩措施,完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。,每年12月底评选一名年度最正确学习之星，获得林德中国学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升。,每年10月底举行ELN学习竞赛。获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。,每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习开展基金。,具体实施E-Learning的经验分享,2、必修课程设置,对象,年限,个人素质,专业能力,管理能力,销售代表,1年以内的新销售员,A15,商务礼仪,A07,有效沟通技巧,A24,成功一定有方法,A06,时间管理,G03,专业销售技巧,G06,成功销售的八种武器-大客户销售策略,G13,电话销售技巧,G10,专业销售表达技巧,1-3年以内的销售员,3年以上的销售员,具体实施E-Learning的经验分享,3、内部课程共享,利用,E-Learning,空间上传,PPT,及视频形式内部课程,如产品知识、业务流程等,具体实施E-Learning的经验分享,4、监督管理,按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。,具体实施E-Learning的经验分享,2007年270个账户-销售队伍,2021年400个账户-销售队伍、售后效劳队伍、销售支持队伍、主管,2021年将会扩展到800个账户-覆盖到分公司所有人员,E-Learning,帮助林德叉车解决几个问题,人员分散,难集中,培训费用,培训效果(有了考核),培训个性化(培训方案因人而异),统一学习平台,统一课程,统一文化,衡量受训者反响 反响目标,衡量受训者的学习程度 学习目标,衡量受训者的行为 行为目标,衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格Donald L.Kirkpatrick,四阶层评估模型four-level model of evaluation1959年,培训效果评估与反响,调发动工学习积极性：培训与晋升资格挂钩,高绩效标杆,培训与开展,检讨,考核,认证,自主学习,资格标准,任职资格,培训与开展,评价推动,生涯牵引,到达升迁,资格标准,统一学习平台,-,有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。,(E-learning,帮公司建立统一的学习平台,),学习文化,(why),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,统一学习平台,E-Learning,企业文化,外部课程,知识管理,内部课程,解决人才流失,对公司影响,培训理念、方法、工具,培训执行,培训考核,生产,人才,模具,基于岗位胜任,课程体系,红宝丽集团股份公司,(,深圳中小板,),2004,年开始使用网络培训,使用原因,:,培训资源少,费用高,急需人才培养,如何实施,:,全员培训,建立基于岗位胜任的课程体系,从火车提速看企业开展,火车跑的快全靠车头带,动车为什么跑的更快,