中粮集团生化能源发展战略

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级123,第五123级,单击此处编辑母版标题样式,*,2007年2月8日,中粮集团生化能源开展战略,生化能源事业部,1,纲 要,一、导入,二、什么是战略战略的位置、两个故事,三、结合生化能源战略介绍战略制定、,检讨与执行的工具 战略十步法,1、你肯定你有清晰的战略吗 愿景与使命结构图,2、你的战略与资源匹配吗,3、你知道你的顾客需求吗 五力模型、SWOT模型、PEST模型,4、你的价值链选择正确吗 价值链分析模型,5、你确定了你的生意模式吗 波特竞争战略,6、你能保证战略得到实施吗 五步组合论、BPR,7、你的战略实施节奏控制得好吗 战略五要素,四、战略执行的坚决性与一致性,2,需要的投入,产生的效果,战略,结构,系统,信息,资本,技术,大,小,小,大,请将以下六个要素所需要的投入按由小到大的顺序排列再将以下六个要素所产生的效果按由大到小的顺序排列,3,战略的位置,战略分析,行业分析,客户/市场趋势,环境预测,竞争对手分析,内部优势、劣势、资源评估,支持性的组织安排结构、流程、标志、职能政策和布局、激励、人、活动,使命,意图,价值,宗旨,特定目标,战略,一个集中的、完整的、外部环境导向的、能指导我们如何实现宗旨的概念,4,小故事=大道理一,故事一:选择大于努力,5,小故事=大道理二,“剩 者 为 王,他上树了!,他的腰带!,故事二:生存竞争,我只要比你快!,6,战略思考十步法,第四步,愿景及企业使命,第一步,市场环境及竞争结构分析,第二步,客户群细分及价值链分析,第三步,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,第五步,战略定位及战略规划,第六步,战略实施保障,第七步,管理效率及管理工具,第八步,构建核心竞争优势,第九步,战略推进中的不断反思及调整,第十步,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,愿景及使命结构图,步 骤,使 用 的 工 具,PEST、五力模型,客户群及价值链吸引力评估工具,关键成功因素矩阵,能力因素分析图,SWOT分析,战略五要素关系图、财务报表，敏感性分析,资源配置图,平衡积分卡、流程再造,成本领先战略分析框架、差异化战略分析框架,战略反思调整框架,7,生化能源战略思考的心路历程,你肯定你有清晰的战略吗,你的战略和资源匹配吗,你的价值链选择正确吗,你知道你的顾客需求吗,你确定了你的生意模式了吗,你能保证战略得到实施吗,你的战略实施节奏控制得好吗,我们通过战略十步法分析总结出战略思考的7个问题！,8,第一个问题：你肯定你有清晰的战略吗？,你确定了在十一五期间多种原料的燃料乙,醇发展到310万吨，于是你说你有了战略。,其实这只是你的一个目标,一个清晰的战略要包括以下内容：,1、用适合你的战略分析工具进行全面分析战略目标,2、围绕你的战略目标利用BSC进行落实,3、要有能够执行战略的团队和专业技术队伍,4、拥有与战略匹配的资源,5、不断进行战略检讨的机制和创立多种数据分析模型,6、确定的竞争战略、产品战略、市场战略等,7、符合自己的商业模式,战略是一个过程：是一个如何实现战略目标的动态的、管理的过程！,战略是一种选择，是一种取舍，是对自己、市场、环境和对手的认识！,9,战略是建立在使命与愿景之上的,所在行业所从事的产品或服务,行业地位,能力、手段、,条件、途径等,企业存在,的目的,愿景,领先者,追随者,创新者,客户价值,股东价值,员工价值,社区利益,社会责任,其他相关者利益,创新,/,技术研发,并购整合,改革与发展,人力资源开发,核心能力建立,服务能力,专业化,/,多元化,单一行业,/,系列产品或服务,单一行业,/,单一产品或服务,多行业,/,多系列产品或服务,愿 景,使 命,要素一(,必选),要素二(,必选),要素三(可选),要素四(可选),通过并构、新建或扩建，五年内成为生物质能源和生物化工行业的领导者，并实现股东价值、社会价值和员工价值最大化。,通过行业地位的确立，成为国家行业发展战略的制定者，肩负起历史的使命，为中国生物质能源、生物化工建设做出贡献。,10,第二个问题：你的战略和资源匹配吗？,资本资源,人力资源,自然资源,管理资源,管理团队,技术队伍,组织架构,管理体系,学习型组织,环境资源,原料资源,市场,地域,自有资金,融资能力,战略目标,11,1.决定供应商力量大小的主要因素,所供应货品/服务的差别程度,供应商变更成本,是否存在替代品,供应商的市场份额,采购量对于供应商是否重要,该供应货品/服务占总成本的比例,该供应货品/服务对下游产品区别性的影响,行业供应链上竖向一体化的趋势,4.决定替代威胁性的主要因素,替代品的价格,转换成本,买家对替代品的接受程度,2.决定进入壁垒强弱的主要因素,规模经济,技术专长的多少,品牌的强弱,顾客转变成本,是否资本密集,获得分销渠道的难易,成本优势的坚固程度,现有厂家的行为特点,3.决定买方力量大小的主要因素,讨价还价能力,相对市场份额,数量、转换成本,信息,竖向一体化的能力,替代产品,价格敏感性,采购总量、产品差异性,品牌、对质量感受的影响,买方的利润,决策者的动机,5.决定行业内部竞争程度的主要因素,行业增长速度,固定成本/附加价值,能力利用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额的集中与平衡,信息复杂度,竞争者的背景,退出成本,2.潜在竞争者,3.,顾客,4.,替代产品,1.,供应商,5.现有企业间的竞争,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,一、五力模型工具,12,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,一、五力模型生化能源,1.决定供给商力量大小的主要因素,原料分散，集中收购困难,随着农民信息量的增加，惜售心里增强,替代原料品种较多，分布分散，能够形成规模采购的地域较少。,周边粮库、加工企业对原料收购有影响,直接面向农民收购，减少中间环节可以提高农民收益，降低采购本钱,国家政策陈化粮玉米、水稻等,4.决定替代威胁性的主要因素,局部地区甲醇可能成为替代品，价格相对较低。,其它原料乙醇生产对燃料乙醇造成一定威胁，但其现有转换本钱相对较高。,买家对替代品的接受程度一般。,2.决定进入壁垒强弱的主要因素,规模企业进入容易，竞争力强，抵御风险能力强,技术门槛较低，行业进入相对容易,国家环保控制严格，限制行业进入,国家严控企业准入，企业社会责任要求较高。,原料资源限制区域性企业扩张。,本钱控制比重较高，要求低本钱运做。,现有企业较多，竞争手段多样化，企业利润回报差异较大。,3.决定买方力量大小的主要因素,讨价还价能力,因涉及能源供给问题，其价格主要由国家政策决定,价格敏感性,随着国际原油价格的波动而变化，相比照较敏感。,5.决定行业内部竞争程度的主要因素,行业增长迅速，增长率超过40%,固定本钱本钱增加，附加价值回报决定企业利润。,产品差异程度不大,转换本钱,市场份额主要由政策平衡。,竞争者背景具备与我们竞争的实力。,2.潜在竞争者,3.,顾客,4.,替代产品,1.供给商,5.现有企业间的竞争,13,S：内部优势,1,2,3 （列出优势）,4,W：内部劣势,1,2,3 列出劣势,4,O：外部时机,1,2,3列出时机,4,SO战略,(利用优势把握时机,WO战略,(利用时机克服劣势,T：外部威胁,1,2,3列出威胁,4,ST战略,(利用优势,回避威胁,WT战略,（将劣势降到最小并避免威胁）,ST战略举例,企业有足够的资金和人员销售自己的产品内部优势，而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。,WT战略举例,企业拥有过剩的生产能力内部劣势，主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势外部威胁，可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和效劳。,二、SWOT矩阵分析,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,14,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,二、SWOT矩阵分析生化能源,S：内部优势,大中粮协同；,综合本钱控制；,运营管理体系;,良好的商业信誉；,技术领先,W：内部劣势,技术创新的速度跟不上扩张速度；,原有工厂设备相对老化；,人才梯队建设略有滞后。,O：外部时机,石油危机，国家大力支持可,再生能源;,环保检查力度加强.,三农问题,SO战略,利用国家政策支持，发挥集团协同作用建设多种原料的能源和生化工程。,T：外部威胁,大肆扩建，供求失衡；,酒精本钱增加；,区域市场份额限制,化工客户效益下滑，对酒精,价格敏感性加大；,ST战略,利用技术优势降低运营本钱，形成价格竞争优势。,WT战略,加强人才梯队，大量投入研发资金，提升技术创新速度，支持新工程建设和老企业 改造,WO战略,加大环保投资，对原有工厂 进行技术改造，生产质量可靠的产品，稳定市场份额。,15,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,哪些环境因素正在影响组织？如何影响？有哪些机会和威胁？,在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年的趋势如何？,政治的/法律的（P）,垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；政府补贴水平；专利法；国际关系；WTO规定；,经济的(E),经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,社会文化的(S),人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的态度,技术的(T),政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,三、PEST分析（工具）,16,第三个问题：你知道你的顾客需求吗？,政治影响,1、国家产业政策的调整、扶持政策的出台，是燃料乙醇产业得以健康发展。,2、粮食安全问题，“不与人争粮不与粮争地”。,3、非粮原料燃料乙醇的推广政策,4、乙醇出口退税的取消。,5、环保评审的加强。,6、十一五规划鼓励非粮原料。,社会和文化影响,1、社会的发展导致人力资源的紧缺。,2、地理位置差异导致市场定位不同。,3、地域文化差异导致接受程度不同。,技术影响,1、传统工艺的优化（酒精工艺），使生产成本降低。,2、新产品的替代（生化产品的替代升级），竞争优势降低。,3、非粮原料的替代（木薯、红薯），使企业开辟了新的发展途径。,4、新技术的瓶颈问题（纤维素酒精），使新原料短时间无法形成产业化。,经济影响,1、中国以每年10%左右的速度增长，石油（包括汽油、柴油等）消费增长迅速。,2、化石能源储量逐渐减少，能源安全问题突出。,3、人民币升值影响。,4、原料（粮食和非粮）价格不断上涨。,三、PEST分析（生化能源）,生化能源,17,第四个问题:你的价值链选择正确吗？,一、产业的价值链以玉米加工为例,种子,化肥,农药、杀虫剂,土地管理,运输,销售,玉米生产成本,烘干,保管,加工成本,销售,运输,服务,乙醇成本,乙烯,环氧乙烷,乙二醇,化工产品生产成本,玉米生产,玉米加工,生化产品加工,18,第四个问题:你的价值链选择正确吗？,二、我们的价值链选择,稳定供货,玉米资源丰富,就地采购加工,玉米价格低,采购物流本钱低,技术领先、资源综合利用,生产本钱低,比竞争对手平,均低100元/吨,比竞争对手平,均低20元/吨,吨本钱比对手低,50元-100元,产品销售,具有价格优势,吨产品物流本钱比竞争对手高200元,吨产品获得高于竞争对手平均利润210-260元,品 牌,产品质量,原料采购,生产加工,产品销售,19,第五个问题：你确定了你的生意模式了吗？,原料,管理水平,技术,贴近市场,物流简单,运营效率,商业客户,工业性原料,大宗交易,BtoC,BtoB,客户忠诚,渠道,品牌,效劳,个性化,科技含量,消费者,终端消费品,小额交易,本钱领先,聚焦集中,以科技为动力的转化衔接,20,第五个问题：你确定了你的生意模式了吗？,波特竞争战略,3B,集中目标市场的,差异化领先战略,3A,集中目标市场的,本钱领先战略,2,差异化领先战略,1,本钱领先战略,低本钱,差异化,较宽的目标,较窄的目标,竞 争 优 势,竞 争