正企业内部控制课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企 业 内 部 控 制,主讲-刘慧林,企 业 内 部 控 制主讲-刘慧林,1,企业内部控制,1、内部控制概述,2、,故事分享,3、内部控制的缺陷与局限,4、,应用案例,5、,公司采购流程,6、结束语,目录,企业内部控制目录,2,引 言,自从人类有了群体活动开始，就有了一定意义上的“控制”，我国古代的,御使制度,和早期西方的,议会制度,，均属于控制制度的演变。,公元前3600年以前的,“,结绳记数,”,，这是在当时极为简单的财物控制活动（这是最原始的控制活动，也是最原始的,人造信息系统，信息记录在“绳子”上,）；,始办于道光三年（1823）年的山西票号，在中国存续了一百多年，在中国金融发展史上留下了浓墨重彩的一笔，其中，票号的经营管理制度和理念无不体现了现代企业的内部控制思想。,引 言 自从人类有了群体活动开始，就有了一定意义上的,3,1.1内部控制,：,是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的,安全、完整,，确保经济和会计信息的,正确可靠,，,协调,经济行为，,控制,经济活动，利用单位内部分工而产生的相互,制约,，相互,联系,的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以,规范化,，,系统化,，使之成为一个严密的、较为,完整的体系,。,内部控制概述,内部控制,，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的,过程,。,1.1内部控制：内部控制概述内部控制，是由企业董事会、监事会,4,1.2内部控制的目标：,内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。,1.3,控制措施一般包括：,不相容职务分离控制,授权审批控制,会计系统控制,财产保护控制,预算控制,运营分析控制,绩效考评控制,内部控制概述,1.2内部控制的目标：1.3控制措施一般包括：内部控制概述,5,1.3.1不相容职务相互分离控制,。,所谓不相容职务，是指那些如果由1个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务主要包括：,授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等,。,不相容职务分离的核心是“内部牵制”,内部牵制,是内部控制的雏形，是指一项完整的,经济业务,活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的部门（或岗位）分别完成,即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。业务活动必须进行组织上的责任分工和业务的交叉检查。,内部控制概述,1.3.1不相容职务相互分离控制。不相容职务分离的核心是“内,6,内部牵制是基于以下两个基本设想：,两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；,两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门。,其理论根据是在相互牵制的关系下，几个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。,内部牵制涉及,账户核对,和,职务分工,两个方面，目的是预防错误与舞弊。,不相容的职务有哪些,内部控制概述,内部牵制是基于以下两个基本设想：不相容的职务有哪些内部控制,7,内部控制概述,对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。如物资采购业务，批准进行采购与直接办理采购即属于不相容的职务，如果这两个职务由1个人担当，即出现该员工既有权决定采购什么，采购多少，又可以决定采购价格、采购时间等，没有其他岗位或人员的监督、制约，就容易发生舞弊行为。又如销售和收款也属于不相容职务。,因此，企业在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。,内部控制概述 对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施,8,如:采购,与付款,内部控制设计要点与模式(这是北京西站供热厂一个,浮报,2699万元的采购案发生后.),（,1,）请购与审批；,（,2,）请购与采购；,（,3,）询价与确定供应商；,（,4,）采购合同的订立与审计；,（,5,）采购与验收；,（,6,）采购、验收与相关会计记录；,（,7,）付款审批与付款执行；,（,8,）应付账款记录与付款；,（,9,）应付账款记录与支票签署；,（,10,),内部检查与业务执行、记录。,内部控制概述,如:采购与付款内部控制设计要点与模式(这是北京西站供热厂一个,9,1.3.2 授权批准控制。,授权批准是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权批准形式通常有一般授权和特殊授权之分。一般授权是对办理常规性的经济业务的权利、条件和有关责任者做出的规定，这些规定在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般性交易办理的条件、范围和对该项交易的责任关系,。,在日常业务处理中可以按照规定的权限范围（包括制定产品销售价格的权力、购买固定资产的权力以及招聘员工的权力等）和有关职责自行办理。特别授权是指授权处理非常规性交易事件，比如重大的筹资行为、投资决策、资本支出和股票发行等。,企业在设计、建立内部控制制度时，必须明确一般授权和特别授权的责任和权限，以及每笔经济业务的授权批准程序，并要按照规定的权限和程序执行,内部控制概述,1.3.2 授权批准控制。在日常业务处理中可以按照规定的权,10,内部控制作为一种,机制,，是实现公司高层意图的一种,管理工具,，一种,管理技术,。,内部控制作为一种,文化,，是公司,全员的,一种,自觉行为,。,内部控制作为一种理念，,贯穿,于公司管理的,各个环节,、,各个层面,和,制度设计,的各个方面。,内部控制产生的前提条件是,“,授权,”,。,内部控制概述,内部控制作为一种机制，是实现公司高层意图的一种管理工具，一种,11,管理名言必须培养员工的规则意识。,做任何事情都要讲规则。,经济全球化后，国内企业所面临的最大挑战,就是如何树立规则意识。,规则意识的树立需要从小事抓起、从一点一,滴做起。,管理名言重在思想观念上的转变,意识决定着行为，要想充分发挥内部控制在企业风险管理中的作用，首先要转变原有的“人治”思想观念，否则，很难收到效果。,内部控制概述,管理名言必须培养员工的规则意识。管理名言重在思想观念,12,分粥的故事,有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题,要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器,分粥的故事 有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡,13,分粥的故事,制度一：指定一个人负责分粥,，,这种制度的结果会怎样？,结果是,:,很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。,结论是：,权力会导致腐败；,绝对权力绝对腐败,分粥的故事制度一：指定一个人负责分粥，这种制度的结果会怎样,14,制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所想达到的那个目的。,还有什么更好的制度,制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。,制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。,制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。,15,分粥理论给我们的一个启示,就是要有一套好的制度，一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。制度至关重要,成功的企业管理者，一定擅长于借制度之力,。,这是一位叫阿克顿（1834-1902）的英国历史学家讲的分粥的故事，可以给从事企业管理的人士一些感性的体悟。,制度五：,每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个,领粥。,令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。,分粥理论给我们的一个启示就是要有一套好的制度，一套好的机制对,16,内部控制的缺陷与局限,1,、设计和运行缺陷：,对内控的认识不到位，违规经营时有发生；,法人治理结构不完善，缺乏监督制约机制；,内控制度不健全，不适应业务发展的需要；,内审机制不健全，影响内控的有效落实；,风险控制系统不健全，对内控的评价与监督不够。,2,、,内部控制的局限性：,内部控制只能对公司的业务活动提供,合理的保证,，有时实际的业务活动可能偏离控制目标而未能被内部控制防止、发现或纠正，就出现了“控制风险”。原因有：,成本限制（内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则）；,串通舞弊；,人为错误；,管理越权；,修订跟不上环境的变化。,内部控制的缺陷与局限1、设计和运行缺陷：2、内部控制的局限性,17,应用案例,该案例来自*分公司系审计时所发现,我公司以前也出现过此现象,1.1,实际状况展示：,假设付款已经得到批准,出纳通过私人账户网上银行将采购款付给供应商,付款时无人审核及确认,私人账户网上银行付款操作时，无需第二人审核,从私人账户支付采购款,1.2,风险所在：,因在付款时无人审核，出纳在付款时有可能：,付错金额？,付错人（收款方）,？,风险是未来结果的不确定性（或称变化）,风险是损失的可能性,应用案例该案例来自*分公司系审计时所发现,我公司以前,18,1.3,后果：,因工作上的失误，付错金额,再补付或找供应商退回多付金额,因工作上的失误，付错人,(我公司以前有过),与对方沟通，要求退回,故意付错人,舞弊,公司损失（如未被查出）,与,资产安全,有关,1.4,应对：,付款时增加审核及确认,最有效,经确认付款信息均无误后，再付出,打印付款完成后的页面，均签名后作为附件,及时核对资金记录,事后检查,每日核对付出款项的收款方信息,与供应商确认是否收到款项,完善相关的制度（内部控制），确保上述功能实现,应用案例,1.3后果：1.4应对：应用案例,19,1.5,总结：,此案例涉及一项内部控制,从私人账户支付采购款的,过程,该内部控制存在缺陷,企业,没有,建立该相关的内部控制,该内部控制的缺陷将可能给企业带来损失,员工舞弊或付错而给企业造成的,损失,应用案例,1.5总结：应用案例,20,2.1,实际状况展示：,仓库为开放式,车间领料人员直接从仓库拿料,领料人未及时补齐领料单,仓库发料,2.2,风险所在：,因并非仓管员发料，,有可能：,2.3,后果：,车间随意使用物料,造成浪费,因领料不受任何的限制,影响产品的质量,因在生产时领用了错误的物料,职责不清,如物料账实不符时,与,资产安全及经营效率,有关,2.4,应对：,凭领料单领料,控制领用,领料单要事先批准,超数量的领料，要特别批准,由仓管员发料,明确职责,不准私自拿料,领料签收,一般有完善的相关制度,要确保相关的制度得到有效执行,该案例来自*分公司系审计时所发现,应用案例,多领料？,领错料？,账实不符,2.1实际状况展示：仓库发料2.2风险所在：2.3后果：2.,21,2.5,总结：,此案例涉及一项内部控制,仓库发料的,过程,该内部控制没有被很好执行,有,完善的仓库发料内部控制，但未很好执行,该内部控制未很好执行给企业造成损失,生产浪费等给企业造成的,损失,应用案例,2.5总结：应用案