生产与运作管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,生产与运作管理,课程安排,专题4：,供应链管理与创新,9:00,am-12:00am,游戏案例：百事可乐游戏,供应链牛鞭效应,供应链战略系统与规划,1,:00,pm-3:50pm,供应链战略系统,过渡期方案,本地化分阶段的,JIT,供货,一个简单的案例,课程总结与反馈,3,:50,pm-4:00pm,2,可乐游戏,要求：,1,可乐游戏,掌握牛鞭效应的产生机制,探讨降低牛鞭效应的方法,了解采购模式对牛鞭效应的影响,了解库存管理模式对牛鞭效应的影响,理解供应链中的合作伙伴关系的重要性,思考电子商务时代企业在这方面的具体做法,3,讨论,要求：,2,牛鞭效应的成因及预防,我们缺少什么?,我们为什么没有整合?,我们为什么不能信息共享?,我们应该如何思考解决方案?,我们国家现阶段的国情是什么?,格兰仕的经验与国美的做法,4,信息,传递速度慢、形式不统一,提前,期以周计、供货不及时,库,存增加，成本上升,滞后,的信息反馈导致资源利用率的低下,制造业供应链现状,供应链每个节点有库存缓冲,成品,组装线,零部件,库存政策是在每个节点独立做出的,5,牛鞭效应,供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客,需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延,期交货水平却波动很大。,例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的,经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，,该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或,月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理,注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数,量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商,的定单波动程度更大。,6,动态供应链库存,订购批量,时间,客户需求,零售需求,分销需求,生产计划,7,我们得到的是什么?,订购批量,时间,生产计划,客户需求,8,我们需要什么,订购批量,时间,生产计划,客户需求,9,供应链管理是什么？,供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。,10,需求预测,供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,提前期,提前期越长，需求变动性的微 小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量发生很大变化,这当然导致需求变动性的增大,11,批量订货,批发商看 到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式,价格波动,如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品,在某些时期或针对大量采购提供促销和打折活动.,定单的膨胀,零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,12,如何降低牛鞭效应,减少不确定性,减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，即通过为供府链各阶段提供实际的顾客需求 的全部信息,减少变动性,通过减小顾客需求过程内在的变化性，可以缩小牛鞭效应。例如，如果我们能够减小零售商所观察到的顾客需求的变化性，那么即 使牛鞭效应出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减小,13,如何降低牛鞭效应,缩短提前期,提前期扩大了需求的 变动性,提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此，缩短提前期能够显著减小整个供应链的牛鞭效应,战略伙伴关系,通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以消除牛鞭效应,例如,VMI,14,供应链管理的关键问题,Tactics,Operation,Strategy,战略层次：,对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库,和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中,流动等方面的决策。,战术层次：,一般每季度或每年都要进行更新。这些决策包,括采购和生产决策，库存策略和运输策略。,运营层次：,日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路,线、装车。,15,销售网络的构造,如何在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平,的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂,的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库,到零售商）的运输流量？,16,库存控制,由于,需求的不确定性，怎样采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？应该采用多大的库存周转率？,17,High,配送战略,需要多少直接转运点？采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？某个特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保留库存的经典销售战略，或者把物品直接从供应商运往商店的直接运输战略？,18,High,供应链集成和战略结伴,集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功的集成供应链的关键。但是什么信息应该共享？如何共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？可以实施哪些类型的伙伴关系，以及在给定的情况下，应实施哪种类型的伙伴关系？,19,High,产品设计,什么时候值得对产品进行重新设计来减少物流成本或缩短供应链的提前期？通过产品设计的作用来弥补顾客需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？为了利用新产品设计，对供应链应作什么样的修改？大量定制化在供应链管理中起着什么样的角色？,20,High,信息技术和决策支持系统,哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？因特网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？如果可以的话，那么是什么因素阻止其他企业采用同样的技术？,21,供应链系统模型,设施、物流、合作,供应商选择,渠道优化,物料管理,生产策略,供应链业务流程,决策支持,信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理,系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单,管理,提供产品、,服务,22,匹配的产品与供应链,功能性产品,创新性产品,效率型,供应链,快速响应,型供应链,23,功能性产品与创新性产品,需求的各个方面,功能性产品,创新性产品,产品生命周期,2年以上,3个月-1年,利润贡献率,5%-20%,20%-60%,产品多样性,低（每类10-20种）,高（每类成百上千种）,需求预测的偏差,10%,40%-100%,平均存货率,1%-2%,10%-40%,销售季节后期降价比例,0%,10%-25%,从制造到市场的导入期,6个月-1年,1天-2周,资料来源:,Marshall L.Fisher,What is the right supply chain for your products.HBR,24,效率型与快速响应型供应链,物质效率功能,市场调节功能,基本目标,以尽可能低的成本有效的供应,迅速对不可预见的需求作出响应以使因产品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化,生产中心,保持高平均利润率,准备过程的缓冲生产能力,库存战略,整条供应链内高周转率并使存货最小,准备有效的零部件,和成品的缓冲存货,市场导入中心,不增加成本条件下尽可能缩短导入期,以多种方式大量,投资以缩短时间,供应商关系,主要考虑成本和质量,主要考虑速度、柔性和质量,产品设计战略,性能最好、成本最低,产品差异化延迟、模块化设计,25,XML,数据仓库,SAP,系统,生产计划系统,供应商,CPFR,服务器,沃尔玛,CPFR,服务器,CPFR,工作台,CPFR,工作台,沃尔玛,供应商,零售连接系统,CPFR,系统,26,过渡期本地化方案,配套企业外购件,SVW,自制件,配套企业外购件,SVW,外部仓库,SVW,内部仓库,SVW,生产线,资料来源:任建标(2001),上海大众汽车公司内库与外库相结合的准时供货,27,过渡期本地化方案,阶段一,大部分供应商,还没有实施任何准时供货的经验,阶段三,已经进入完全的准时供货,安全库存由供应商自主确定,可以单独运输、可以联合运输，鼓励联合运输,阶段二,改变供货策略到,JIT,为了降低风险，规定安全库存量,可以单独运输、可以联合运输,规定安全库存,规定安全库存,不规定安全库存,代保管,准时供货,准时供货,资料来源:任建标(2001),上海延锋汽车饰件公司三阶段准时供货,28,过渡期本地化方案,外协件,外构件,进口件,配菜区,生产线,供应部仓库,协力会仓库,资料来源:任建标(2001),上海小糸车灯公司协力会仓库实现准时供货,29,成功关键,信任、信任、信任,技术不是源动力而是推动力,实施起点因公司而异,分阶段实施，逐步改善,由点到面满足,ROI,要求,选择性的纳入合作伙伴,30,案例分析,31,问题与解答,32,