6 环境与战略

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,环境与战略,主要内容,6.0 概述,6.1 管理环境,6.2 战略与战略管理过程,6.0 概述,什么是计划?,企业界人士在,两种意义上,使用“计划”一词：首先，计划代表一种行为，是对组织和组织内部单元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这些目标作出安排的一切行动。其次，计划代表上述计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容包括：,1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；,2、制定实现这些目标的各种行动方案。,计划层次体系,企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体，它们分别是：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案(主要或支持性的)、预算。,Mission,Objective,Strategy,policy,procedure,program,Budget,6.1 管理环境,管理环境的内容与分类,管理环境的层次与主要要素,对管理的影响,1、管理环境的内容与分类,管理环境,是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素。,分类,按构成要素的数量：简单与复杂,按构成要素的变化状况：静态与动态,按构成要素的可控性：可控与不可控,2、管理环境的层次与主要要素,按环境因素所在的空间范围,宏观环境,政治法律环境,经济环境,社会人文环境,自然环境,科学技术环境,中观环境,顾客,供应商,竞争者,合作伙伴,管理机构,商业生态系统,微观环境,企业内部环境或内部状态。,企业自身分析,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,服务,内部,后勤,生产作业,外部,后勤,营销,和销售,企业价值链,利润,利润,辅助活动,基本活动,企业核心竞争力,核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。,企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。,它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理中的重要问题。,3、对管理的影响,影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关于行动调整或新行动的策略、措施选择。,影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化，因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。,6.2 战略与战略管理过程,企业战略,战略,是对企业有关行动的特定安排，通过这样的安排，企业可以实现其预先制定的某种特色目标。,战略的重要性,应用于整体组织,为组织设立总体目标,寻求组织在环境中的地位,提高组织绩效获取竞争优势,战略管理过程:,战略计划的制定、实施以及评估的过程。,确定组织,当前的宗,旨和目标,分析,环境,分析组织,的资源,识别优势,和劣势,发现机会,和威胁,制定,战略,重新评价,组织的宗,旨和目标,评价,结果,实施,战略,战略管理层次：,战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。,1、公司层战略,我们应当拥有什么样的事业组合？,2、事业层战略,在我们的每一事业领域里该如何竞争?,提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？,3、职能层战略,我们怎么支撑事业层战略?,各职能部门应与事业层保持一致。,6.2.1 问题的提出和宗旨、目标的确定,我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?,谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?,我们应当进入什么市场?,.,企业与企业的目的,企业：,任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。,企业的目的：,创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。,企业的目的必须存在于企业之外。,组织并不是为了自己而存在,。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,$6,000.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,目光远大的公司,$6,356,1928-1958年,1美元投资的增值曲线,对应公司,普通市场,$30.00,$60.00,目光远大,的公司,对应公司,$955,普通市场,$415,资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青,如何制定目标,制定目标的,SMART,原则,具体 ,S,PECIFIC,可测量 ,M,EASURABLE,可实现 ,A,TTAINABLE,恰当的 ,R,ELEVANT,时效 ,T,IME-BASED,应当设立企业目标的八大领域,营销,创新,人力资源,财力资源,物力资源,生产力,社会责任,利润需求,企业目标设定的方法,1.传统的目标设定方法(自上而下),目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,我们,需要改进,公司的绩效,我们希望看到,事业部利润的显著增长,增加利润，不管用什么办法,不必担心质量，只管快干,最高管理,当局的目标,事业部经理,的目标,部门管理者,的目标,雇员个人,的目标,2.目标管理(MBO),各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。,既自上而下，又自下而上；,互动的，参与式的。,目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。,（1）MBO的要素,明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效,（2）MBO的典型步骤,制定组织的整体目标和战略,在经营单位和部门之间分配主要的目标,各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划,实施行动计划,定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈,基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现,课堂讨论(创建企业),我们创建一个什么企业，我们企业的远大目标是什么？,谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?,我们应当进入什么市场?,.,6.2.2 战略分析,通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。,任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。,这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。,供应商侃价能力,购买者侃价能力,替代品威胁,新进入者,现有在位者间的竞争,行业结构分析：波特的五要素模型,公司业务组合矩阵,（70年代初，波士顿咨询集团）,主要用于公司层战略分析,将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。,高,预,计,增,长,率,低,高,市场份额,低,明星,(Star),问题,(problem),现金牛(cash cow),瘦狗,(dogs),对于每一种业务组合,应当采取什么战略？,研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。,现金牛:,从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润,。,问题:,一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。,瘦狗:,出售、清理得到现金,投入“问题”。,明星:,尽量保持和扩展。,业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。,但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。,道斯矩阵（SWOT分析法）,主要用于事业层战略分析,在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？,企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应,。,SWOT,分析内容,长处（Strengthes）,处于有利的竞争态势,充足的财政来源,良好的企业形象,精通技术奥秘,达到了规模经济,成本优势,广告攻势强,外部机遇（Opportunities）,打入新市场,扩大产品范围满足顾客需要,具有吸引力的外国市场壁垒下降,对手自满,市场增长速度快,弱点（Weaknesses）,设备老化,管理混乱,缺少关键性技术,科研开发工作落后,产品范围太窄,成本过高,缺乏资金,外在威胁（Threats）,低成本的外国竞争着进入市场,替代品产量上升，价格下降,市场增长缓慢,顾客偏好变化,经济衰退,6.2.3 战略选择,战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。,（1）公司层战略,回答我们应当从事一组什么样的事业。,战略类型:,稳定性战略,表现:,持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。,适用情况:,当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。,例子,：,WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。,增长战略,表现,：,追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。,通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。,一体化战略,前向一体化、后向一体化、同向一体化,多元化战略,相关多元化、不相关多元化,加强型战略,市场渗透、市场开发、产品开发,战略联盟,虚拟企业,例子,：,很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多。,跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛,我国：华为、中兴、海尔、春兰.,多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军,冰箱和IT产业，后及时调整重回主业。,收缩战略,表现,：,减小经营规模或多元化经营范围,例子,:,通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。,组合战略,同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。,（2）事业层战略,我们在某一事业领域该如何竞争？,波特的竞争战略框架,认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。,三种战略类型,总成本领先战略,以低成本取得行业中的领先地位,差别化战略,使企业在产业中别具一格，具有独特性,专一化战略,主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品,6.2.4 战略实施与反馈,无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。,战略与组织结构,战略与人力资源管理,战略与管理当局的领导能力,战略实施的控制,.,课堂练习,自我 SWOT分析,机会,优势,威胁,劣势,补充：企业家与战略,企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较 高的领域。,法国经济学家 萨伊,企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。,彼得 德鲁克,企业家的特点,对成就的高度欲望,对把握自己命运的强烈的自信,对冒险的适度的节制,勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛,企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。,企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。,企业家精神既不是“自然的”，也不是“创性的”，而是培养出来的。,典型的官僚型管理者,我控制的资源是什么？,什么结构决定了我们