库存管理之库存基础知识20150615综述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,库存管理之库存基础知识,主讲：赵争强,库存是什么呢,?,“,为支持生产、相关支持活动、客户服务、,等,而持有的库存。,”,库存管理的终极目标是,戴尔的零库存,零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。,零库存并不是真的没有库存，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。,课程,主要内容,库存的价值,库存的分类,库存的产生原因及有效管理方法,库存周转指标及其对财务影响的介绍,宇通总体存货管理介绍,支持生产,原材料,在制品,支持业务,维护，维修，供应运作,客户服务,成品和备件,1.1,、库存的价值（一）,库存,是用于,库存的三个特质！,库存是企业能够在供应、生产和分销系统中，以不同的生产频率和批量提供最好的客户服务，最佳的生产运作。,缓冲波动：,需求 与 供应,客户需求 与 成品,成品 与 半成品,后道工序的投入 与 前道工序的产出,不持有库存成本,持有库存成本,持有库存唯一的好的理由：持有库存的成本,不持有库存的成本！,1.2,、库存的价值（二）,1.3,、,库存的价值（三）,预测,应对可预测的未来需求,波动,应对供给和需求的波动，通常用安全库存,批量,实现批量和规模效应,覆盖运输时间,管道库存,保值,应对价格波动，为资产保值而储备的库存,6-8,1.4,、库存的价值（四）,最佳客户服务,最低的工厂运作成本,最小的库存投资,计划管理,财务要求,客户服务,效率,2,、库存的分类的举例介绍,按照库存在运营的阶段进行分类，可将库存分为：,原材料、在制品、产成品三类；,2,、按照库存库存时间进行分类，可将库存分为：,健康库存、过量库存、风险库存、积压库存四类。,工厂,原材料,成品,在制品,出库,(,完成,),采购,出货,2.1,、总体库存分类,原材料库存,(,外购件库存及预付款,),在制品库存,（半成品及工艺车库存）,成品库存,（客户订单、管理订单等）,2.2,、库存的时间维度分类,运作库存,剩余库存,过剩库存,不活跃库存,废弃库存,持有天数,时间,过量库存,风险库存,积压库存,健康库存,3,、库存的影响因素及控制方法介绍,1,、影响库存的主要因素；,2,、常用的库存分析方法介绍,3,、根据企业特点选择合理的库存结构；,4,、计划的准确性及执行力度对库存的影响；,5,、要及时处理呆滞库存；,6,、控制物料到货的进度与节奏；,7,、对不同类库存采用不同的控制策略；,8,、对库存,ABC,分类管理方法介绍；,9,、其他库存管理措施。,3.1,、影响库存的主要因素,整体驱动的合理（包括各类备货及客户订单）,外购物料的采购周期是否合理,外购物料采购类型（寄售、,VMI,等方式的推广）,BOM,的准确及稳定性,ERP,系统的数据的准确、合理性,生产周期的管理（包括半成品、工艺车）,生产过程物料的库存的合理性,各类准备时间的降低（产前准备、产后销售准备）,对变化的反应速度（包括在途、在制及发运等阶段）,交货提前期的控制水平（计划的生产实际的控制）,改善库存准确率,3.2,、常用的库存分析方法介绍,库存结构模型分析法,2.,库龄分析法,通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。,3.,采购参数分析法,针对单个物料（一般一周选择,50,个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的,采购参数,进行回溯并给出后续控制方法。,4.,产品系列分析法,从产品的维度，分析该产品系列的所有成品,/,半成品,/,原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。,14,3.3,、建立合理的库存结构,库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不,合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构,和水平才能收到最大效益。,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,大多数按订单生产的企业，合理的库存模型是,枣形,，成品及原材料相对比重较小,在制品比重较大。,15,3.4,、计划的准确性及执行力度对库存的影响,提高计划的准确性及计划的执行力度,计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。,16,1,、计划异常对原材料库存的影响：,突然提前造成缺料，到货后计划后推造成不必要的库存浪费；,2,、计划异常对在制品库存的影响：,计划不合理造成生产线无序，生产效率下降，订单生产周期加长，在制品库存升高；,3,、,计划异常对产成品库存的影响：,延期交付造成客户投诉、索赔、失去后续销售机会等损失，提前交付造成库存浪费。,3.5,、要及时处理呆滞库存,及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积,呆滞物料（低周转物料）的定义原则：,成品库龄超过,3,个月,半成品库龄超过,2,个月,原材料,-,判定原则详见附件,以上定义为呆滞物料。,呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。,17,3.6,、控制物料到货的进度与节奏,严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡,进,出,控制物料的到货主要是加大对例外信息的,处理力度，控制不合理到料。,A,把例外信息处理的比例列入采购的考核,指标（按金额），每周公布统计排名。,B,考虑列入供应商考核的指标中。,C,列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。,如：物料库龄超过,7,天的物料或库存量超过未来,1,个月的毛需求或已经为,呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。,18,对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略,针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取,VMI,的采购模式,针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取寄售的采购模式,针对通用性强，价值很低的物料，可以采取整包装的采购模式,针对专用性强或体积大的物料，可以采取直送采购模式,根据通用性强弱的差异，应用不同的计划策略。,对战略性物料要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用,量和未来,6,个月需求量，,ABC,分类法等）对各种物料设定安全库存。,19,3.7,、对不同类库存采用不同的控制策略,3.8,、对库存,ABC,分类管理方法介绍,对库存采用,ABC,分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。,ABC,管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，,进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取,管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。,A,类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占,70%,，而实物量不超过,20%,C,类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占,10%,，而实物量不低于,50%,B,类，介于,A,、,C,类之间的物料，其成本金额约占,20%,，而实物量不超过,30%,ABC,分类法在计划与库存控制的实际应用体现在：,固定供应天数的设定：,A,类一般设定为,7,天，,C,类设定为,3060,天等。,计划策略的应用：,库存控制的策略：,20,其他措施,A,计划提前介入研发进度，严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审；,B,推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性；,如玉柴发动机的备料：,玉柴发动机一般正常的生产周期是,12,天左右，但是其常规产品对我公司的供货周期却是,7,天左右，能够做到这样备货的主要原因是，玉柴也在自己的整个供应链条上实行分级备货，例如：,a,、对于我公司用量较大且用量持续稳定的发动机，其优先备一些成品，如有新采购订单下达，便可按单、按计划发货，这样以来周期就只是运输周期了；,b,、对应比较通用且流量稳定的半成品件，优先备一些此类半成品件，待有采购订单下达时便可直接组织组装生产并发运，这样以来周期就成为组装周期,+,发运周期；,c,、对于通用原材料，根据我公司预测被一部分这种原材料，待有采购订单时直接组织生产，也可有效减少产前准备期对采购周期的影响。,C,建立计划,/,采购,/,核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化。,如与高核心供应商形成类似周例会的形式。,21,3.9,、其他库存管理措施（一）,采购模式优势,供需平衡优势,齐套管理优势,储备灵活优势,物料归一优势,梳理采购参数现状，加大,VMI/,寄售的覆盖率,建立高频沟通和,需求预防机制,齐套专人管理，统一,行动,专项管理通用性,/,柔性差的,物料，引导推动归一化,收集更多储备决策,支持信息并灵活多变,适时调整,22,3.10,、其他库存管理措施（二）,4,、库存周转指标及其对财务影响的介绍,1,、库存周转率、库存周转天数的指标介绍；,2,、库存对财务的影响。,4.1,、库存周转率及库存周转天数介绍,一个评估库存有效性的衡量指标：,库存周转率,=,年度产品销售成本,平均库存金额,例如：,年度产品销售成本,=,￥,18,000,000,平均库存,=,￥,1,240,000,库存周转率,=,￥,18,，,000,000,=14.5,￥1,240,000,库存周转天数,=,平均库存金额,360,年度产品销售成本,库存周转天数,=,￥,1,240,000360,=24.8,￥,18,，,000,000,4.2,、库存对财务的影响,库存对财务的影响：,影响现金流,影响销售额、费用和利润,影响生产效率,影响物流费用,过剩和废弃物料的报废是成本架构中主要的浪费,年度盘点亏损直接影响我们的收益,原材料,在制品,产成品,驱动管理,在途再计划,独立备货管理,预付款管理,到货前,到货后,投产前,标准转寄售,VMI,推广,订单生产过程,生产周期管理,计划周期达标率管理,提前入库,管理订单,其它无客户,评审交车日期内客户订单,销售周期管,合同执行率管理,付款、发运管理,交期评审准确率管理,提前入库管理,5,、宇通订单运营存货管理模型,5.1,、订单履行框架图介绍,2+4,月,SOP,计划,（含驱动计划）,2+4,月生产计划,周驱动计划,周生产计划,（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1,年,未来,2,周,每日,整车计划,需求计划,物料计划,年度,物料需求计划,2+4,月,物料需求计划,周物料需求计划,日物料需求计划,年度,SOP,计划,年度生产计划,战略规划,年度需求计划,2+4,月需求计划,长期（,3-5,年）,2+4,月,A,B,C,D,E,5.2.1,、宇通多层级计划模型,2+4,月,SOP,计划,（含驱动计划）,2+4,月生产计划,周驱动计划,周生产计划,（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1,年,未来,2,周,每日,整车计划,需求计划,物料计划,年度,物料需求计划,2+4,月,物料需求计划,周物料需求计划,日物料需求计划,年度,SOP,计划,年度生产计划,战略规划,年度需求计划,2+4,月需求计划,长期（,3-5,年）,2+4,月,A,B,C,D,E,5.2.2,、长期计划与库存管理的关系,长期计划主要是制定工作未来,35,年内的战略规划，其对年度计划起指导作用的同时也对未来,3,年库存管理指明方向，如：,1,、未来每年的需求总量对产能等资源的匹配要求，在可预知资源覆盖范围外的需求就要用库存来满足；,2,、同时会明确未来三年库存管理的方向（从宽、保持现有压力或从严等）。,2+4,月,SOP,计划,（含驱动计划）,2+4,月生产计划,周驱动计划,周生产计划,（整车生产线投产）,关键工序计划,作业计划,1,年,未来,2,周,每日,整车计划