《优秀员工选育留用方法》(黎)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,制造二处,xxxx,厂,优 秀,员 工,选,育,留,用,方,法,XXX,讲师,1,前言,企,人,止,松下幸之助说：,“企业即人，成也在人，败也在人。”,人才是决定企业成败的关键。没有人，任何企业都不可能在市场竞争中持续存在，优秀员工是创造企业价值的源泉。所以说，优秀员工的选育留用就是企业人本管理的核心，只有充分具备了先进对的人才理念，制定科学的人才战略，掌握正确的员工选、育、留用方法，这才是企业制胜于商场的法宝。,企,=“,人”,+“,止”,2,目 录,01,02,选才 看不走眼的学问,03,育才 企业第一之道,04,用才 人尽其才,-,事得其人,05,留才 留人留心,-,士气高涨,必备的人才理念,3,01,理念篇,4,教育背景,35,分,特长技能,25,分,工作经验,10,分,荣誉奖项,8,分,荣誉奖项,7,分,年龄,10,分,户口,5,分,总,100,分,聘用条件,违反计生政策，有犯罪记录,一票否决,这里输入您的文字,这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容这里可以添加主要内容,5,02,选才篇,6,企业选才常见的误区和错误,选才 看不走眼的学问,晕轮效应,取中趋势,心太软,心太硬,（宽厚性）,（严厉性）,个人偏见,像我,近因效应,（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,首因效应,优点效应,雇佣的压力,缺点效应,惟学历论,惟资历论,惟出身论,投射效应,寻找超人,忽视情绪智能,违法性错误,7,要什么样的员工才是合理的,选才 看不走眼的学问,员工与企业的关系分类,寄生关系,重生关系,互生关系,离生关系,8,优秀员工的标准,选才 看不走眼的学问,能干、积极、忠诚,至少有一个用的上的专长,至少有一个令人欣赏的美德,没有不能接受的缺点,德才兼备,义利兼顾,荣辱与共,优秀人才的标准,人才的基本标准,人才的最低标准,9,企业选才管理改革目标,01,02,03,04,05,06,07,理清选才标准,确保选才质量,促进相互协作,细分选才渠道,专业选择方法,完善选才计划体系,规范操作流程,选才 看不走眼的学问,10,充分细致宣讲,选才 看不走眼的学问,员工的五个明白：,1,、明白企业目标与自己的关系，近期的，愿景规划,2,、明白辞退底线，纪律的，工作的，胜任的,3,、明白工作价值，为谁做，含金量，重要,4,、明白成长渠道，战略的，技能的，心态的,5,、明白最高职务，现在的，将来的，最终的,11,提高应聘员工忠诚留任度,选才 看不走眼的学问,员工留任原因：,1,、企业发展前景好，自己发展空间大,2,、薪酬合理，多劳多得，按时发放,3,、上下级关系，互助友善，沟通顺畅,4,、绩效考核，公平公正，持续有效,5,、归宿感，自己对企业有用，企业提供条件助己,6,、创业，能为终生事业积累财富、技能、品格、人脉，有获得股份的机会,12,03,育才篇,13,出产品之前先出人才,01,02,03,主要针对新进员工。主要是系统地介绍公司（包括组织架构、企业文化、规章制度等介绍）和岗位介绍及基本技能学习。,又名补救式训练：是针对工作中观念上、知识上、能力上、意愿上之不足进行强化式训练。,职业生涯成长发展训练：是企业依据人才发展系统或生涯规划，对未来的需要所做的准备训练。,入职培训,在职培训,职业生涯,育才 企业之道第一育人,14,培育人才的四大秘诀,人尽其才,挫折教育,有效监督,规范管理,01,02,03,04,“闲才”可能转换成为贤才；多劳一点，多得一点；才干是干出来的,一次挫折胜过,10,次成功！水平是磨出来的！,权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的，廉洁是查出来的！,将“业余运动员”变成“职业运动员”！,育才 企业之道第一育人,15,营造学习型组织,育才 企业之道第一育人,在激烈竞争的市场形势下，未来最成功的企业，将是那些基于学习型组织的企业。,世界唯一不变的是,变化,当今世界企业之间的竞争,学习速度之争,内部变革速度,外部变革速度,=,末日,创新,未来管理的主旋律；,知识,最重要的资源；,学习型组织,未来成功企业的模式；,快速应变能力,10,倍于时代的新要求,16,重点培育“人材和人财”,育才 企业之道第一育人,（,1,）“朽木”,可以雕也一定要雕，但并非重心所在,:,企业需要计算投入回报，也需要承担社会责任,（,2,）琢“璞”为“玉”：,企业是人材、人财加工厂,（,3,）美玉切勿乱琢：,鼓励个性，多元互补,17,育才“二八定律”,育才 企业之道第一育人,育才“二八定律”是指：用,80%,的力量培育,20%,的人材，用,20%,的力量培训,80%,的人才。,有些员工虽然一时没有崭露头角，但可能会在某一方面问题解决上脱颖而出，管理者有义务发现和发觉员工的才能，这既是企业的需要，也是员工自身发展的需要，在培育人才的过程中，遵循二八定律比较切合实际。,20%,的人材,80%,的人才,用,80%,的力量培训,用,20%,的力量培训,18,04,用人篇,19,企业用才误区的典型表现,用才 人尽其才，事得其人,人浮于事，劳产率很低下，效率、效益不高,领导方式不对，欠缺有效的用人技巧和方法,未能人尽其才，人才高消费严重，人才过高或过低,人岗不匹配，未能事得其人,能上不能下，彼德原理怪圈,人才职业化程度不高,忽视绩效、激励、沟通等机制建设,流程繁杂与过于简单，出现重复工作或等待时间,对人才授权不够，也缺乏有效监督,人才贬值化，内耗加剧，经常创造没有价值的事务,未能实现劳资和谐共赢,欠缺危机意识，人才贬值，没有学习力,20,用人原则一：用人唯才 ，而非用人唯亲,用才 人尽其才，事得其人,现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。,亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。,现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。杜拉克指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系。,21,用人原则二：实际能力重于学历和资历,用才 人尽其才，事得其人,能力比学历、资历更重要。,现在许多企业招聘大多要求学士、硕 士学位，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。,领导者须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段对人才能力、品质、性情、 学识等做出全面而深刻评价。,22,用人原则三：内部选才和外部选才相互结合,用才 人尽其才，事得其人,人才,来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。,支持,外部选聘优先的理由主要是，,外部人员能为公司带来 新思想，能为公司注入新的活力。,三,个理由支持人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。其三，,由于人才是公司内部培养造就的，因而更能深刻领会公司核心价值观，更能坚持公司核心价值观不变。,23,用人原则四：扬长而避短，发挥人才之长处,用才 人尽其才，事得其人,企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么缺点。,成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。人人可皆可用：,智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎,24,用人原则五：适才原则，选择最合适而非优秀,用才 人尽其才，事得其人,把,适当的人安排在适当的位置上是用才的最高准则,。,适才,比优秀的人才更重要。,把,一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。,把,一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。,选最合适的，而非最优秀的！,25,用人原则六：不要给不熟悉的人安排重要工作,用才 人尽其才，事得其人,良好,的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。,如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。,因此,，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，,最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立 广泛信任的人。,对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上。 领导者责任就是集中精力把这个职位要求告诉他，然后看他施展自己才能，在困难的时候给予适当的帮助。,26,用人原则七：用出色人才到公司未来最重要职位,用才 人尽其才，事得其人,大多数公司都认为，决定公司现在利润源的业务是公司最重要的业务。因此他们建议把最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。,公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。,保卫今天的领先地位，代替不了创建明天的领先地位。,公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。,未来始于今天，如果公司今天不能保证最出色的人才配置到最有前途的新兴发展领域，不能保证他们正在开创未来利润源，那么，未来就不是决定公司是否可以争金夺银的问题了，而是公司是否有资格参赛的问题了。,27,用人原则八：正确看待失败，做好危机防范,用才 人尽其才，事得其人,如果一项人事任命，最终证明是失败的，那么作为领导者， 首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。,失败也是有价值的。,许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。,领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对人才的能力和品质也应该有更清楚的认识。,如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。,28,用才重在激励,用才 人尽其才，事得其人,“,人们会去做受到奖励的事情。”,普通员工每天一般只需发挥,20%,30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。,如果能充分调动其积极性，潜力会发挥到,80%,90%,，差额其效果是非常可观的。这需依靠有效的激励！,这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用至少相当于激励前的,6,10,倍，甚至更高,29,用才激励理论,用才 人尽其才，事得其人,30,05,留才篇,31,留才的困难形势分析：,外在的拉力,留才 留人留心，士气高涨,32,留才的困难形势分析：内,在的拉力,留才 留人留心，士气高涨,33,人才常见的心理（精神）需求,留才 留人留心，士气高涨,希望在好的公司工作,，所以有良好的远景规划并正在实施,希望有好的管理制度,，所以要黑白分明，言行一致,希望有好的上司,，自己一定要在每个细节做得比别人都好,希望有好的同事,，互助友善的氛围,希望有好的工作环境,，尽量舒适，能够经常与上司私聊,希望,企业发展创造晋升机会，有公平合理的晋升机制,希望有保障性,，按时发工资，企业能够应对内外冲击,希望做有兴趣的工作,，创新得到运用,希望经常接受教育训练,希望有成就感,，经常得到一赞赏,希望企业能帮助解决私人的问题,34,留住人才的三个策略,留才 留人留心，士气高涨,经济利益是保证人才稳定的基本因素，可能会留住很多人，但仅看中金钱的可能为三流人才。,01,情感管理很重要，尤其是当企业遇到困难时，人才可能因为情感因素留下来， 所以管理者应多注意感情管理投入。让员工感觉到企业对其的关怀。此方法留住“二流人才”居多。,02,一流人才是企业的财富，他们可能会因为金钱或情感留下一阵，但更注重于自我价值的实现，只有靠好的发展前景才可留住。,03,金钱,感情,事业,35,提升人才对企业的认同感,人才对企业越具有认同感，他们对企业越具有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自己最大潜能。建立认同感更深远的意义在于，它能够开启人内心深处的力量和价值源泉。,认同感,情感、,氛围,上司,规章,制度,利益,相关,团队,成员,文化,价值观,留才 留人留心，士气高涨,36,提升人才认同感的策略,01,02,03,04,即每个人至少要对其企业工作的一部分有高度的兴趣；,让人才参与对他们有利害关系事情的决策这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度,.,人们总是渴望了解如何从事他们的工作及公司运营状况。,有经验或工作能力突出的人越希望工作弹性较大，提供这样的环境，他们会工作的更加有动力, ,有趣及重要的工作,参与决策,让信息、沟通及反馈管道畅通无阻,独立、自主及有弹性,留才 留人留心，士气高涨,37,人才忠诚度缺失的原因,自身素质问题,尤其是中国企业人才职业化程度不够，这是忠诚度缺失的最主要原因,.,机制不合理,诸如，绩效机制不合理、薪酬机制不合理、用人机制不合理,大环境问题,浮躁，泡沫，跳槽容易，没有比较严格的诚信约束机制，如此等等,领导方式不对,诸如，不懂得激励，不懂得培育人才，不懂得与下属沟通,企业,自身,社会,领导者,留才 留人留心，士气高涨,38,提升人才忠诚度的基本策略,人才进入一个新企业的时候，领导者就应该开始对人才的忠诚度进行培养。培养人才的忠诚度可以从以下几个方面入手：,1,、加强人才职业化建设，提高人才素质,2,、构建合理的管理机制，尤其是绩效机制,3,、建立现代科学的人力资源管理体系,4,、规范用工合同，完善经济福利保障,5,、健全沟通体系，经常交流、信息共享,6,、领导者慎承诺，重兑现,7,、为人才创造安全感，忠诚是相互的,8,、塑造忠诚导向型的企业文化,留才 留人留心，士气高涨,39,缔造人才对企业的归属感,通过增强员工对企业的认同感，进而提升其对企业的忠诚度，缔造人才对企业的归属感，员工才会真心的为企业贡献自己的全部力量。如下图，每个员工都是一支箭，只有员工心往一处想，劲往一处使，才能建立成功的企业。,40,THANK YOU,41,