联想HR胜任能力体系及应用课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,XXXXHR胜任能力体系及应用介绍,翰威特咨询有限公司,2002年11月16日,议题,联想集团HR胜任能力体系的发展方法,联想集团HR胜任能力体系简介,联想HR胜任能力体系的应用,联想HR胜任能力体系的发展方法,翰威特咨询模式-与经营目标和战略相统一的能力体系,经营结果/目标,企业关键能力,人员要求,人员评估,能力体系的发展,人才战略：,吸引/激励/留用,与经营目标和战略相统一的能力体系,行为决定结果,翰威特发展胜任能力体系的方法,联想,的,H,R序列,战略定位,、贡献和关键能力,联想访谈：关注对,经营产生影响的,行为,翰威特专,业数据库,行为描述表现的HR序列胜任能力,代表行业特色,具有联想特色,模型框架,能力 要点,行为 描述,能力模型,人员,程序,变革的先驱,促进企业的变革-就变革的成功要素成为企业领导者参谋；确保必要的沟通到位,行政事物管理专家,人力资源政策和制度,如何维护管理平台？,人力资源事务性工作,员工代言人,关注影响员工敬业的因素是什么?企业在这些要素方面做得如何？,战略性人力资源,是否具备支持企业经营目标的组织模式,成为内部顾问,日常/运作导向,未来/战略/业务导向,人力资源作为企业经营的战略伙伴,人员,程序,变革管理,有效沟通,组织影响力,协调推进,领导力,HR行政事物管理,HR,专业知识,客户导向,有效的实施,HRe,技术,员工代言人,有效沟通,组织协调,影响力,个人信用,战略,经营理解,客户导向,适应性,领导力,日常/运作导向,未来/战略/业务导向,人力资源作为企业经营的战略伙伴,联想HR序列能力体系建模的思路,战略定位,HR序列的使命和目的？,HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应作出哪些贡献？,联想HR的战略定位和贡献是什么,？,关键职责和评价指标,HR序列的核心流程：,要保证执行该序列的关键职责：,有哪些关键活动？,有哪些关键关系？,有哪些关键产出？,关键角色与胜任能力,为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？,关键角色的职责和胜任能力是什么？,胜任能力模型的应用,盘点现有,HR,人才的能力状况,进行有效的,HR,人才的培养和职业发展,管理绩效和激励,选拔,HR,人才,HR序列的关键职责是什么,？,HR序列的关键绩效领域是什么？,其关键绩效衡量指标是什么？,联想HR专业序列,联想HR专业序列的能力模型框架,专,业,能,力,通用能力,联想HR序列能力模型框架,HR序列通用能力,经营理解,HR专,业,技,能,与,服,务,变,革,管,理,联想全员核心胜任能力,协,调,推,进,联想HR序列的通用能力,建立个人信用,客观理解他人,正直、职业道德感,维护公正的行为,能快速捕捉信息,信息分析和总结,有效呈现分析结果,客观公正,人际沟通,分析能力,团队合作,有效的沟通方式,分析沟通对象的想 法,有效反馈达成共识,参与性,主动承担责任,共享知识和经验,联想HR序列的专业能力,了解企业内外部经营环境,联想的战略重点,各业务群组的特性和发展阶,分析业务对HR的潜在需求,系统审视HR解决方案,掌握HR专业知识和相关法规政策,熟悉人力资源实务操作,了解HRIS,HR职能的优化和内部流程改进,指导业务经理使用HR管理工具,经营理解,协调推进,人力资源技能与服务,变革管理,人力资源内部的协调与合作,有效推进具体的人力,资,源项,目,有效与不同层面的业务 管理 人员沟通,协,调各种内部关系和需求,了解变革的内外部驱动力,有效推进公司战略所主导的文化、组织结构、人员结构等变革,建立相关程序，,有效与管理人员和员工沟通变革的 必要性及其影响,联想HR专业序列胜任能力模型应用,发展为导向！,能力盘点与分析：,制定人才配置策略,有针对性地管理人才,职业发展与培训,管理绩效和激励,能力盘点与分析,员工：能力现状、差异及发展方向,组织：通过盘点，制定HR序列能力提高和人才培 养策略,能力盘点与分析,专业能力,层级,A,C,D,1,2,3,员工,能力,A,B,C,组织,B,D,盘点结果的应用：人才分布图,C:,发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:,淘汰这部分人员,A:,计划职位提升或特殊项目,B:,不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:,制定 相应的职业 发展计划,给予他们奖励,A:,明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,低,中,高,最优秀的员工,最差的员工,低,胜任能力模型应用:职业发展,确定HR序列职业发展路径,把胜任能力/定义与各个阶段结合起来,以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介,提供发展资源指导,发展活动的类型,外部培训和研讨班,阅读建议,在职活动/特殊项目,内部课程,职业发展讨论,了解(能力层级),能力层级,评估结果的四个方面,高,高,低,胜任能力模型应用：培训与发展,确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力,确定目前的胜任能力,实施差距分析,分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题,发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程,提供个人发展计划需要的资源,胜任能力模型应用：管理绩效和激励,就绩效规划中的能力发展达成一致意见,在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈,胜任能力发展影响绩效评估结果,6763YOV.674/01/HRP2 10/95,主要因素,级别一,级别二,级别三,薪资级别,(薪资机会),级别一,市场薪资+胜任能力层级,(薪资目标),级别一,贡献,(实际薪资),贡献最多,平均贡献,下层地带,中层地带,上层地带,5,胜任能力模型应用：管理绩效和激励,问与答：,