第4章组织战略与结构

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,组织理论与设计,主讲,:,刘胜地,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,组织理论与设计,第,四,章,组织战略与结构,内容纲,要,要,4.2,组,组,织,织结构,4.3,组,组,织,织战略,与,与结构,的,的匹配,4.1,组,组,织,织战略,学习目,标,标,了解战,略,略与组,织,织结构,之,之间的,关,关系,理解为,什,什么“,组,组织追,随,随战略,”,”,掌握组,织,织战略,的,的类型,掌握如,何,何根据,战,战略选,择,择组织,结,结构,4.1,组,组,织,织战略,战略是,什,什么,战略的,基,基本类,型,型,4.1.1,战,战略（Strategy）的内,涵,涵,定义：战略(strategy),就,就是设,计,计用来,开,开发核,心,心竞争,力,力、获,取,取竞争,优,优势的,一,一系列,综,综合的,、,、协调,的,的约定,和,和行动,。,。,4.1,组,组,织,织战略,4.1.1,战,战略,（,（Strategy,）,）,理解：,战略是计划，,是,是方法,是企业如何界,定,定独特的定位,，,，如何做出明,确,确的取舍，如,何,何加强各项活,动,动之间的协调,实施战略的目,的,的。核心竞争力,特点：全局性,、,、系统性、长,远,远性,4.1 组,织,织战略,4.1.1,战,战略（Strategy,）,）,应用理解：,如果选择了一,种,种战略，公司,即,即在不同的竞,争,争方式中作出,了,了选择。从这,个,个意义上来说,，,，战略选择表,明,明了这家公司,打,打算做什么，,以,以及不做什么,。,。,当一家公司实,施,施的战略，竞,争,争对手不能复,制,制或因成本太,高,高而无法模仿,时,时，它就获得,了,了竞争优势（competitive advantage）。只有当竞争,对,对手模仿其战,略,略的努力停止,或,或失败后，一,个,个组织才能确,信,信其战略产生,了,了一个或多个,有,有用的竞争优,势,势。,此外，公司也,必,必须了解，没,有,有任何竞争优,势,势是永恒的。,竞,竞争对手获得,用,用于复制该公,司,司价值创造战,略,略的技能的速,度,度，决定了该,公,公司竞争优势,能,能够持续多久,。,。,4.1 组,织,织战略,4.1.2,战,战略的基本类,型,型,4.1 组,织,织战略,公司层战略（,经,经营战略）,业务层战略（,竞,竞争战略,）,（按战略的层,次,次划分）,1单一业务型,2主导业务型,3相关约束型,4相关联系型,5无关型,1成本领先,2差异化,3集中化,集中差异化,集中低成本领,先,先,4.1.1,组,组织结构(Organizational Structure),组织结构，是,指,指组织的基本,框,框架。是组织,为,为了完成组织,目,目标，在管理,中,中进行分工协,作,作，在职务范,围,围、责任、权,力,力方面所形成,的,的结构体系。,4.2 组,织,织结构,管理者在进行,组,组织结构设计,时,时，必须考虑6个关键因素,：,：,工作专门化,、,部门化,、,命令链,、,控制跨度,、,集权与分权,、,正规化,。,正式化,复,复杂化,集,集,权,权化,工作专门化、,部,部门化、命令,链,链、控制跨度,、,、集权与分权,、,、正规化,工作专门化(work specialization）,：,组织中把工作,任,任务划分成若,干,干步骤来完成,的,的细化程度,，,工作专门化的,实,实质是：一个,人,人不是完成一,项,项工作的全部,，,，解成若干步,骤,骤，每一步骤,由,由一个人独立,去,去做。,一旦通过工作,专,专门化完成任,务,务细分之后，,就,就需要按照类,别,别对它们进行,分,分组以便使共,同,同的工作可以,进,进行协调。工,作,作分类的基础,是,是部门化（departmentalization）。,命令链（chain ofcommand）是一种,不,不间断的权力,路,路线，从组织,最,最高层扩展到,最,最基层，澄清,谁,谁向谁报告工,作,作。它能够回,答,答员工提出的,这,这种问题：“,我,我有问题时，,去,去找谁?”“,我,我对谁负责?,”,”,工作专门化、,部,部门化、命令,链,链、控制跨度,、,、集权与分权,、,、正规化,一个主管可以,有,有效地指导多,少,少个下属?这,种,种有关控制跨,度,度（spanof control）,的,的问题非常重,要,要，因为在很,大,大程度上，它,决,决定着组织要,设,设置多少层次,，,，配备多少管,理,理人员。在其,他,他条件相同时,，,，控制跨度越,宽,宽，组织效率,越,越高集权化,集权化（centralization,）,）是指组织中,的,的决策权集中,于,于一点的程度,。,。这个概念只,包,包括正式权威,，,，也就是说，,某,某个位置固有,的,的权力。一般,来,来讲，如果组,织,织的高层管理,者,者不考虑或很,少,少考虑基层人,员,员的意见就决,定,定组织的主要,事,事宜，则这个,组,组织的集权化,程,程度较高。相,反,反，基层人员,参,参与程度越高,，,，或他们能够,自,自主地作出决,策,策，组织的分,权,权化（decentralization）程度就越,高,高。,正规化（formalization）,是,是指组织中的,工,工作实行标准,化,化的程度。如,果,果一种工作的,正,正规化程度较,高,高，就意味着,做,做这项工作的,人,人对工作内容,、,、工作时间、,工,工作手段没有,多,多大自主权。,4.2 组,织,织结构,4.2.2,典,典型的组织,结,结构,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,母子公司式,矩阵制,直线制,直线制是一种,最,最早也是最简,单,单的组织形式,。,。它的特点是,企,企业各级行政,单,单位从上到下,实,实行垂直领导,，,，下属部门只,接,接受一个上级,的,的指令，各级,主,主管负责人对,所,所属单位的一,切,切问题负责。,厂,厂部不另设职,能,能机构（可设,职,职能人员协助,主,主管人工作）,，,，一切管理职,能,能基本上都由,行,行政主管自己,执,执行。,直线制组织结,构,构的优点是：,结,结构比较简单,，,，责任分明，,命,命令统一。,缺点是：它要,求,求行政负责人,通,通晓多种知识,和,和技能，亲自,处,处理各种业务,。,。这在业务比,较,较复杂、企业,规,规模比较大的,情,情况下，把所,有,有管理职能都,集,集中到最高主,管,管一人身上，,显,显然是难以胜,任,任的。,直线制只适用,于,于规模较小，,生,生产技术比较,简,简单的企业，,对,对生产技术和,经,经营管理比较,复,复杂的企业并,不,不适宜。,职能制,职能制组织结,构,构，是各级行,政,政单位除主管,负,负责人外，还,相,相应地设立一,些,些职能机构。,如,如在厂长下面,设,设立职能机构,和,和人员，协助,厂,厂长从事职能,管,管理工作。这,种,种结构要求行,政,政主管把相应,的,的管理职责和,权,权力交给相关,的,的职能机构，,各,各职能机构就,有,有权在自己业,务,务范围内向下,级,级行政单位发,号,号施令。因此,，,，下级行政负,责,责人除了接受,上,上级行政主管,人,人指挥外，还,必,必须接受上级,各,各职能机构的,领,领导。,职能制的优点,是,是能适应现代,化,化工业企业生,产,产技术比较复,杂,杂，管理工作,比,比较精细的特,点,点；能充分发,挥,挥职能机构的,专,专业管理作用,，,，减轻直线领,导,导人员的工作,负,负担.,缺点也很明显,：,：它妨碍了必,要,要的集中领导,和,和统一指挥，,形,形成了多头领,导,导；不利于建,立,立和健全各级,行,行政负责人和,职,职能科室的责,任,任制，在中间,管,管理层往往会,出,出现有功大家,抢,抢，有过大家,推,推的现象；另,外,外，在上级行,政,政领导和职能,机,机构的指导和,命,命令发生矛盾,时,时，下级就无,所,所适从，影响,工,工作的正常进,行,行，容易造成,纪,纪律松弛，生,产,产管理秩序混,乱,乱。,由于这种组织,结,结构形式的明,显,显的缺陷，现,代,代企业一般都,不,不采用职能制,。,。,直线职能制,直线职能制,，,，也叫生产区,域,域制，或直线,参,参谋制。它是,在,在直线制和职,能,能制的基础上,，,，取长补短，,吸,吸取这两种形,式,式的优点而建,立,立起来的。我,们,们绝大多数企,业,业都采用这种,组,组织结构形式,。,。这种组织结,构,构形式是把企,业,业管理机构和,人,人员分为两类,，,，一类是直线,领,领导机构和人,员,员，按命令统,一,一原则对各级,组,组织行使指挥,权,权；另一类是,职,职能机构和人,员,员，按专业化,原,原则，从事组,织,织的各项职能,管,管理工作。直,线,线领导机构和,人,人员在自己的,职,职责范围内有,一,一定的决定权,和,和对所属下级,的,的指挥权，并,对,对自己部门的,工,工作负全部责,任,任。而职能机,构,构和人员，则,是,是直线指挥人,员,员的参谋，不,能,能对直接部门,发,发号施令，只,能,能进行业务指,导,导。,直线职能制,的,的优点是：既,保,保证了企业管,理,理体系的集中,统,统一，又可以,在,在各级行政负,责,责人的领导下,，,，充分发挥各,专,专业管理机构,的,的作用。,缺点是：职能,部,部门之间的协,作,作和配合性较,差,差，职能部门,的,的许多工作要,直,直接向上层领,导,导报告请示才,能,能处理，这一,方,方面加重了上,层,层领导的工作,负,负担；另一方,面,面也造成办事,效,效率低。为了,克,克服这些缺点,，,，可以设立各,种,种综合委员会,，,，或建立各种,会,会议制度，以,协,协调各方面的,工,工作，起到沟,通,通作用，帮助,高,高层领导出谋,划,划策。,矩阵制（1）,矩阵制组织是,为,为了改进直线,职,职能制横向联,系,系差，缺乏弹,性,性的缺点而形,成,成的一种组织,形,形式。它的特,点,点表现在围绕,某,某项专门任务,成,成立跨职能部,门,门的专门机构,上,上，例如组成,一,一个专门的产,品,品（项目）小,组,组去从事新产,品,品开发工作，,在,在研究、设计,、,、试验、制造,各,各个不同阶段,，,，由有关部门,派,派人参加，力,图,图做到条块结,合,合，以协调有,关,关部门的活动,，,，保证任务的,完,完成。这种组,织,织结构形式是,固,固定的，人员,却,却是变动的，,需,需要谁，谁就,来,来，任务完成,后,后就可以离开,。,。项目小组和,负,负责人也是临,时,时组织和委任,的,的。任务完成,后,后就解散，有,关,关人员回原单,位,位工作。因此,，,，这种组织结,构,构非常适用于,横,横向协作和攻,关,关项目。,矩阵结构的优,点,点是：机动、,灵,灵活，可随项,目,目的开发与结,束,束进行组织或,解,解散；由于这,种,种结构是根据,项,项目组织的，,任,任务清楚，目,的,的明确，各方,面,面有专长的人,都,都是有备而来,。,。因此在新的,工,工作小组里，,能,能沟通、融合,，,，能把自己的,工,工作同整体工,作,作联系在一起,，,，为攻克难关,，,，解决问题而,献,献计献策，由,于,于从各方面抽,调,调来的人员有,信,信任感、荣誉,感,感，使他们增,加,加了责任感，,激,激发了工作热,情,情，促进了项,目,目的实现；它,还,还加强了不同,部,部门之间的配,合,合和信息交流,，,，克服了直线,职,职能结构中各,部,部门互相脱节,的,的现象。,矩阵制,（2）,矩阵结构的缺,点,点是：项目负,责,责人的责任大,于,于权力，因为,参,参加项目的人,员,员都来自不同,部,部门，隶属关,系,系仍在原单位,，,，只是为会,战,战而来，所,以,以项目负责人,对,对他们管理困,难,难，没有足够,的,的激励手段与,惩,惩治手段，这,种,种人员上的双,重,重管理是矩阵,结,结构的先天缺,陷,陷；由于项目,组,组成人员来自,各,各个职能部