SCM供应链管理SCM重要思想课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,南京理工大学紫金学院,#,单击此处编辑母版标题样式,南京理工大学紫金学院,第二章,SCM,重要思想,流程观点与推,/,拉观点,1,牛鞭效应,(Bullwhip Effect),2,业务外包,(Outsourcing),3,业务流程重组,(BPR),5,供应链运作参考模型,(SCOR),6,延迟制造,(Postponement),4,南京理工大学紫金学院第二章SCM重要思想流程观点与推/拉观,1,南京理工大学紫金学院,流程观点与推,/,拉观点,1,南京理工大学紫金学院流程观点与推/拉观点1,2,南京理工大学紫金学院,流程观点分析供应链,顾客订购环节,补充库存环节,生产环节,获取环节,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,每个循环中，均包含,信息流,资金流,产品流,决策的关键在于：,确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部环节,。,南京理工大学紫金学院流程观点分析供应链顾客订购环节补充库存环,3,南京理工大学紫金学院,1.,顾客订购环节,顾客抵达,顾客订单递交,顾客订货接收,顾客订单完成,南京理工大学紫金学院1.顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客,4,南京理工大学紫金学院,2.,补充库存环节,零售订货发起,零售订单递交,零售订货接收,零售订单完成,南京理工大学紫金学院2.补充库存环节零售订货发起零售订单递交,5,南京理工大学紫金学院,3.,生产环节,订单到达,生产安排,订货接收,生产和运输,南京理工大学紫金学院3.生产环节订单到达生产安排订货接收生产,6,南京理工大学紫金学院,4.,原料获取环节,基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货,供应商的生产计划,制造商接收原材料,零部件的生产和运输,南京理工大学紫金学院4.原料获取环节基于制造商生产计划或供应,7,南京理工大学紫金学院,推动流程和拉动流程,依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：,推动流程,和,拉动流程,。,对顾客,订单的反映,启动拉动流程；,对顾客,订购预期的反映,启动推动流程。,在拉动流程执行过程中，,需求是已知的,、确定的；,在推动流程执行过程中，,需求是未知的,，必须进行预测。,南京理工大学紫金学院推动流程和拉动流程,8,南京理工大学紫金学院,推,/,拉观点分析供应链,需求是已知的还是估计出来的,推动(,Push),过程,拉动(,Pull),过程,分析：决策的驱动力,产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，,不同之处在于推、拉过程的长短。,南京理工大学紫金学院推/拉观点分析供应链需求是已知的还是估计,9,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应,(Bullwhip Effect),2,南京理工大学紫金学院牛鞭效应(Bullwhip Effect,10,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应：产生及定义,产生：,ForresterStermanP&GLee,定义：,牛鞭效应,(Bullwhip Effect),是指市场需求信息从供应链下游向上游传递的过程中，需求波动被不断放大的一种现象。,南京理工大学紫金学院牛鞭效应：产生及定义,11,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应：信息失真,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,客户需求信息逐级放大,南京理工大学紫金学院牛鞭效应：信息失真Consumer051,12,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应：订货需求,实际需求量与订货量的差异,0,10,20,30,40,50,60,Time,Quantity,南京理工大学紫金学院牛鞭效应：订货需求实际需求量与订货量的,13,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应的成因,1,2,3,4,订货批量决策,需求预测修正,价格波动,短缺博弈,Bullwhip,Effect,多次重复预测导致需求变化的放大效应,提前期越长，放大效应越明显,订单成本,运输经济性,M,RP“,过敏症”,激励措施,高低变化的价格引发前向购买行为,资源,短缺引发屯货，造成幻象订单,南京理工大学紫金学院牛鞭效应的成因1234订货批量决策需求预,14,南京理工大学紫金学院,牛鞭效应的对策,战略联盟、企业合作,合理幅度的供应链结构,合理的利益分配机制,加强库存管理,牛鞭效应的对策,加强信息共享,供应商管理库存,(VMI),联合管理库存,南京理工大学紫金学院牛鞭效应的对策战略联盟、企业合作合理幅度,15,南京理工大学紫金学院,业务外包,(Outsourcing),3,南京理工大学紫金学院业务外包(Outsourcing)3,16,南京理工大学紫金学院,企业竞争力,企业竞争力,，就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力。,南京理工大学紫金学院企业竞争力,17,南京理工大学紫金学院,企业竞争力,顾客为本：,具有最佳客户关系（忠诚）,转变成本高,拥有需求信息,拥有优势店面,渠道为本：,占具主要渠道,与主要渠道建立紧密合作,占据商业网络的控制权,产品,/,能力为本：,低成本,具有独特的能力,拥有新产品,拥有专利权,拥有秘方,资金为本：,拥有充足的收购资本,拥有充足的投资资本,南京理工大学紫金学院企业竞争力顾客为本：渠道为本：产品/能力,18,南京理工大学紫金学院,核心竞争力：定义,核心竞争力,是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。,南京理工大学紫金学院核心竞争力：定义,19,南京理工大学紫金学院,核心竞争力：特征,延展性,为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径,有用性,为顾客带来较大的最终用户价值,独特性,不易被竞争对手模仿,叠加性,两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，具不只是核心能力的简单相加,南京理工大学紫金学院核心竞争力：特征延展性为企业提供了一个进,20,南京理工大学紫金学院,核心竞争力：构建,标杆竞争,构建核心竞争力,差异化竞争,竞争对手分析,资源竞争分析,人力资源的竞争,市场竞争分析,无差异竞争,企业的规范化管理,南京理工大学紫金学院核心竞争力：构建标杆竞争构建核心竞争力差,21,南京理工大学紫金学院,增强竞争力的手段,联盟或并购,外聘顾问协助发展,自建,外包,可选择外包,能力的独特性,企业的内部能力,高,高,低,低,南京理工大学紫金学院增强竞争力的手段联盟或并购外聘顾问协助发,22,南京理工大学紫金学院,业务外包：定义,外包,(Outsourcing),是指企业将原来应在内部完成的一些非核心业务转移给外部其它专业化的企业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，从而做到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。,南京理工大学紫金学院业务外包：定义,23,南京理工大学紫金学院,外包与传统外购,传统外购,概念偏重于零部件、产品的外购。,外包,不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置。,南京理工大学紫金学院外包与传统外购 传统外购概念偏,24,南京理工大学紫金学院,适宜外包的业务调查,最不适宜,最适宜,1,2,进口报关业务流程,流入物流的运输,信息系统,模式选择,流出物流的运输,交通管理,包装,/,物料处理,承运人选择,原材料库存,仓储,库存管理,产成品库存,采购,2.5,2.36,2.09,1.90,1.83,1.82,1.82,1.82,1.80,1.73,1.73,1.36,1.09,南京理工大学紫金学院适宜外包的业务调查最不适宜最适宜12进口,25,南京理工大学紫金学院,业务外包的原因,长期原因：,释放企业资源,分担风险,加速重构优势,短期原因：,企业难以管理或失控的辅助业务职能,使用企业没有的资源,降低和控制成本,节约资本资金,南京理工大学紫金学院业务外包的原因,26,南京理工大学紫金学院,业务外包结构模型,外包目标,外包合作者,（供应商）,南京理工大学紫金学院业务外包结构模型外包目标外包合作者,27,南京理工大学紫金学院,业务外包的方式,生产外包、销售外包、研发外包、物流外包、,人力资源外包、公关外包、非核心业务完全外包,整体外包、部分外包,南京理工大学紫金学院业务外包的方式 生产外包、销售外包、研,28,南京理工大学紫金学院,业务外包应注意的问题,增加企业责任外移的可能性,可能影响企业职工的稳定,要选择将合适的业务外包,要选择合适的合作伙伴,南京理工大学紫金学院业务外包应注意的问题增加企业责任外移的可,29,南京理工大学紫金学院,延迟制造,(Postponement),4,南京理工大学紫金学院延迟制造(Postponement)4,30,南京理工大学紫金学院,延迟制造的概念,延迟制造,(Postponement),是指事先只进行产品通用部分的生产，推迟定制生产开始的时间，在接到具体的定货要求之后，再安装体现个性化需求的零部件。,成型延迟：按单后安排最终产品的处理活动。,物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和流动。,地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。,南京理工大学紫金学院延迟制造的概念,31,南京理工大学紫金学院,延迟的类型,2,3,4,延迟制造,(Postponement),后勤延迟,(Logistic Postponement),拉动式延迟,(Pull Postponement),类型延迟,(Form Postponement),产品多样化的点尽量后延,为顾客定制的产品尽量接近用户,根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工,通过标准化延迟（减少）多样化,1,南京理工大学紫金学院延迟的类型234延迟制造(Postpon,32,南京理工大学紫金学院,一般的流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,南京理工大学紫金学院一般的流程模式毛坯,33,南京理工大学紫金学院,基于延迟制造的供应链,制造 顾客化包装,南京理工大学紫金学院基于延迟制造的供应链,34,南京理工大学紫金学院,例：,HP,打印机的供应链系统,1.,HP,公司及台式打印机概况,HP,公司成立于,1939,年，台式打印机,1988,年进入市场，是该公司主要成功产品之一。随着销售量的稳步上升（,1990,年,40,万台，销售额,4,亿美元），库存随即增长。为保证供货使客户满意，必须提高库存水平。,成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加入不同的电源线、变压器和说明书等）包装。为保证顾客订单,98,的及时满足率，各成品中心必须保证大量的安全库存（,7,周的库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,南京理工大学紫金学院例：HP打印机的供应链系统1.HP公司,35,南京理工大学紫金学院,例：,HP,打印机的供应链系统,2.,存在的问题,打印机生产、研发节点分布,16,个国家，销售服务节点,110,个国家，总产品超过,22000,类。其中欧、亚地区对台式打印机电源供应（,110,伏、,220,伏及不同插件）、语言（操作手册）等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。,分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货生产模式（,Make-To-Stock),，加大成品、零部件和原材料库存。,最终产品抵达分销商处需,1,个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。,若某地区缺货，可能会将其他地区备用产品拆开重新包装，造成浪费。,南京理工大学紫金学院例：HP打印机的供应链系统 2.存在,36,南京理工大学紫金学院,HP,供应链系统原方案,分销中心,(,欧洲代理商,),整机包装,(22000,类,),本土化生产,印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,集成电路制造,消费者,供应商,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供应商,供应商,供应商,在温哥华完成,南京理工大学紫金学院HP供应链系统原方案 ,37,南京理工大学紫金学院,例：,HP,打印机的供应链系统,3.,需要解决的问题,减少库存，提升快速反应能力。,4.,解决方案：延迟战略,总厂通用设备组装，分销商处,“,成型,”,，即分销中心,“,本地化,”,(Localization),。,南京理工大学紫金学院例：HP打印机的供应链系统3.需要解决,38,南京理工大学紫金学院,HP,供应链系统延迟方案,分销中心,(,欧洲代理商,),总机装配,(,通用打印机,),印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,集成电路制造,消费者,供应商,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供应商,供应商,供应商,在温哥华完成,整机包装分销中心本地化,整机包装分销中心本地化,南京理工大学紫金学院HP供应链系统延迟方案 ,39,南京理工大学紫金学院,例：,HP,打印机的供应链系统,5.,效果,原来需要,7,周的成品库存量现在只需要,5,周，减少库存总投资,18,，年节省,3000,万美元储存费用，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。,打印机总装厂对分销中心实施,JIT,供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量,+,安全库存量）。,通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、关税降低，从而总成本降低。,客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。,南京理工大学紫金学院例：HP打印机的供应链系统5.效果,40,南京理工大学紫金学院,例：服装生产的延迟定制,染色,染色的毛线,织衣,成品毛衣,消费者,原先设计的加工工艺,南京理工大学紫金学院例：服装生产的延迟定制染色染色的毛线织衣,41,南京理工大学紫金学院,例：服装生产的延迟定制,采用延迟定制设计的加工工艺,织衣,白色毛衣,成品毛衣,消费者,染色,南京理工大学紫金学院例：服装生产的延迟定制采用延迟定制设计的,42,南京理工大学紫金学院,例：服装生产的延迟定制,延迟制造之前,延迟制造示意图,染色剂,着色,包装,零售,消费者,染色剂,着色,包装,零售,消费者,延迟制造之后,南京理工大学紫金学院例：服装生产的延迟定制延迟制造之前延迟制,43,南京理工大学紫金学院,业务流程重组,(BPR),5,南京理工大学紫金学院业务流程重组(BPR)5,44,南京理工大学紫金学院,BPR,的概念,业务流程重组,(Business Process Reengineering):,强调以,业务流程,为改造对象和中心，以关心客户需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行,根本的再思考和彻底的再设计,。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的,过程型组织结构,，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著改善。,南京理工大学紫金学院BPR的概念,45,南京理工大学紫金学院,流程,流程：就是做事情的顺序，有输入、输出，,是一个增值的过程，,就是企业完成其业务获得利润的过程,管理流程：计划、组织、领导、控制,经营流程,作业流程：订单完成、产品生产、库存管理、,原料采购,支持流程：研究发展、资金筹措、人事考评,南京理工大学紫金学院流程流程：就是做事情的顺序，有输入、输出,46,南京理工大学紫金学院,BPR,的类型,1,功能内,BPR,指对职能内部的流程进行重组,3,组织间,BPR,指发生在两个以上企业之间的业务流程重组,2,功能间,BPR,指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组,南京理工大学紫金学院BPR的类型1功能内BPR3组织间BPR,47,南京理工大学紫金学院,BPR,的内涵,承运方调度、查询,发货方查询,收货方查询,服务器,GPS,基站,GPS,车载器,GPS,车载器,数据通信网,GPS,卫星,GPS,卫星,南京理工大学紫金学院BPR的内涵承运方调度、查询发货方查询收,48,南京理工大学紫金学院,BPR,的内涵,信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，,创造了新的工作方式,，从而给企业带来了新的生机，这正是,BPR,的核心内容。,南京理工大学紫金学院BPR的内涵,49,南京理工大学紫金学院,BPR,的对象,对全局工作有影响,的核心业务流程,高附加值的,业务流程,不完整的,业务流程,提供客户服务的,业务流程,跨职能的业务流程,瓶劲业务流程,跨企业的业务流程,业务流程重组,的对象,南京理工大学紫金学院BPR的对象对全局工作有影响高附加值的不,50,南京理工大学紫金学院,关键流程的选择,彻底再造,全盘抛弃，重新导入新的流程,流程再造,有选择再造,找出关键性流程进行再造,南京理工大学紫金学院关键流程的选择彻底再造流程再造有选择再造,51,南京理工大学紫金学院,关键流程的选择原则,1.,绩效是否低下,2.,重要性,3.,实施的可行性,流程的范围,再造的成本,南京理工大学紫金学院关键流程的选择原则1.绩效是否低下2.重,52,南京理工大学紫金学院,BPR,简图,流程设计,机构配置,信息系统,进行流程再造是因为企业的内外环境发生了变化。,流程再造需要一定的软件和硬件以及人力资源的支持。,南京理工大学紫金学院BPR简图流程设计机构配置信息系统进行流,53,南京理工大学紫金学院,福特汽车应付账款流程再造,原流程：,新流程：,采购部,财会部,供应商,验收部门,订单副本,订单,发票,货款,验收单,原材料、零部件,采购部,数据库,供应商,验收部门,订单副本,订单,订单信息,货款,确认,原材料、零部件,财会部,南京理工大学紫金学院福特汽车应付账款流程再造原流程：新流程：,54,南京理工大学紫金学院,DELL,的供应链流程再造,零部件供应商,生产装配部门,生产计划部门,销售部门,零售商,消费者,传统的销售方式,DELL,的销售方式,(3),送货,零部件供应商,生产装配部门,(2),生产请求,销售部门,消费者,(1),在线订购,南京理工大学紫金学院DELL的供应链流程再造零部件供应商生产,55,南京理工大学紫金学院,BPR,实施步骤,流程分析,流程设计,再造实施,识别并描绘流程,寻找关键流程,寻找流程关键点,确定流程再造目标,确定新的流程模型,新流程试运行,新流程切换运行,新流程评估,清除,(Eliminate),简化,(Simply),整合,(Integrate),自动化,(Automate),南京理工大学紫金学院BPR实施步骤流程分析流程设计再造实施识,56,南京理工大学紫金学院,供应链运作参考模型,(SCOR),6,南京理工大学紫金学院供应链运作参考模型(SCOR)6,57,南京理工大学紫金学院,SCOR,的产生,SCOR：Supply-Chain Operations Reference-model,SCC,的创立,为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司,PRTM,和,AMR,为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（,Supply-Chain Council,）。,SCC,选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于,1997,年发布出了供应链参考模型,SCOR,。,SCC,将供应链运作参考模型（,SCOR,）,看作描述和改进运作过程效率的工业标准。,SCC,成员支持,SCOR,作为供应链管理的标准模式。,南京理工大学紫金学院SCOR的产生,58,南京理工大学紫金学院,SCOR,的作用,有效地评价企业的业务流程,比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别,促进特定竞争优势的发展,通过标杆法,(,Benchmarking),提高企业管理水平,量化改革后带来的效益,帮助辨别最能适应特定业务流程需要的软件,南京理工大学紫金学院SCOR的作用,59,南京理工大学紫金学院,SCOR,的流程要素,SCOR,建立在四个不同的流程环节基础上,资源,运作,资源,交货,运作,交货,交货,资源,运作,资源,交货,交货,运作,资源,资源,运作,资源,交货,运作,交货,交货,运作,资源,供应商的供应商,内部或外部供应商,目标企业,内部或外部客户,客户的客户,企业边界,企业边界,企业边界,企业边界,计划,南京理工大学紫金学院SCOR的流程要素SCOR建立在四个不同,60,南京理工大学紫金学院,SCOR,的四层结构：各层定义,描述,示意图,含义,层次,定义层,(流程类型),配置层,(流程目录),计划,制造,配送,采购,将整个供应链分为,5,个主要管理流程。定义,SCOR,的范围和内容。是一个企业建立供应链目标的起点。,一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略,流程要素层,(流程分解),定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：,流程要素定义,流程要素信息输入与输出,流程性能指标,最佳实施方案,支持实施方案的系统能力,实施层,(流程要素,分解),定义具体的运作方式，实施特定的供应链管理系统。,1,2,3,4,项目范围,供应链参考模型,不在项目范围,退货,南京理工大学紫金学院SCOR的四层结构：各层定义描述示意图含,61,南京理工大学紫金学院,SCOR,四层结构的特征,第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。,第二层：定义了,26,种核心过程目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。,第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。,第四层：强调实施。因为每一个企业的个按都是不同的，所以没有固定的要素。,南京理工大学紫金学院SCOR四层结构的特征,62,南京理工大学紫金学院,SCOR,的流程要素,计划、采购、制造、配送是供应链的四个基本过程要素,计划,需求/供应计划,：评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。,计划基础问题,：自制/外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入/输出、产品线管理等。,采购,采购件/原材料的获取：接收、检验、存储。,采购的基础问题：供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。,制造,生产作业,：要求与接收物料、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。,制造的基础问题,：工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力,南京理工大学紫金学院SCOR的流程要素计划、采购、制造、配送,63,南京理工大学紫金学院,SCOR,的流程要素,配送,需求管理,：组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（,ECR）,订单管理,：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。,仓储管理,：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管理等,运输管理,：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。,安装管理,：安排安装活动、调试、检验等,配送的基础问题,：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。,南京理工大学紫金学院SCOR的流程要素,64,南京理工大学紫金学院,SCOR,第二层标准流程模块,代号,名称,代号,名称,计划,(P),配送,(D),P1,计划供应链,D1,配送库存产品,P2,计划采购,D2,配送按订单制造的产品,P3,计划制造,D3,配送按订单定制的产品,P4,计划配送,D4,配送零售商品,P5,计划退货,ED,配送支持,EP,计划支持,南京理工大学紫金学院SCOR第二层标准流程模块代号名称代号名,65,南京理工大学紫金学院,SCOR,第二层标准流程模块,代号,名称,代号,名称,采购,(S),退货,(R),S1,采购库存产品,原料退货,(SR),S2,采购按订单制造的产品,SR1,有缺陷产品退货,S3,采购按订单定制的产品,SR2,保修品退货,ES,采购支持,SR3,多余产品退货,制造,(M),产品退货,(DR),M1,按库存制造,DR1,有缺陷产品退货,M2,按订单制造,DR2,保修品退货,M3,按订单定制,DR3,多余产品退货,EM,制造支持,ER,退货支持,南京理工大学紫金学院SCOR第二层标准流程模块代号名称代号名,66,南京理工大学紫金学院,SCOR,第二层流程定义,支持系统,P3,制造计划,P4,配送计划,P2,采购计划,P1,供应链计划,计划,S1,采购库存产品,S2,采购,MTO,产品,S3,采购,ETO,产品,M1,按库存制造,M2,按订单制造,M3,按订单定制,D1,配送库存产品,D2,配送,MTO,产品,D3,配送,ETO,产品,采购,制造,配送,供,应,商,客,户,P5,退货计划,SR1,SR2,SR3,原料退货,DR1,DR2,DR3,产品退货,南京理工大学紫金学院SCOR第二层流程定义支持系统P3 制造,67,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,1.,物理布局,(Physical Layout),南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤1.物理布局(Phys,68,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,从地理位置产品流形成的供应链,南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤从地理位置产品流形成的,69,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,2.,选择标准流程,南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤2.选择标准流程,70,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,SCOR可用来作为评价/理解供应链的基础,南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤SCOR可用来作为评价,71,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,3.,流程元素所需要的输入和可能的输出,(,第三层,),南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤3.流程元素所需要的输,72,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,D1,交付库存产品,南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤D1交付库存产品,73,南京理工大学紫金学院,SCOR,的应用步骤,按照SCOR流程要素分解的绩效指标,作业效率,提高到97%,使制造周期,30天3天,在制品供应天数,17天25天,供应商准时交货,提高到97%,外购周期,90天1天,获得物料的成本,3.2%-2.2%,原材料供应天数,72天15天,无缺陷发票,提高到97%,订单管理的周期时间,1天,订单管理成本,11.3%-9.3%,成品库存,30天15天,销售未付清天数,107天55天,南京理工大学紫金学院SCOR的应用步骤按照SCOR流程要素分,74,南京理工大学紫金学院,SCOR,应用时注意,当应用,SCOR,时，用户须考虑两种供应链提高的效果：,内部效益的提高：,SCOR,的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中，通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。,外部管理水平的提高：,SCOR,用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、到用户的用户。,南京理工大学紫金学院SCOR应用时注意,75,Thank You !,Email: visa,Thank You !Email: visaseu.edu,76,