薪酬体系设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,有效设计薪酬激励体系,导入案例,将军的苦恼,古代，有位将军奉命去攻占敌人的城池，经过七天七夜的激战，在非常困难的情况下战胜了敌人。捷报传到了朝廷，为了鼓舞士气，朝廷决定犒劳三军，派人送来了,200,头牛，,500,只羊，,100,坛好酒。,面对送到军营的牛、羊和好酒，将军却犯起了愁，怎么分配呢？如果分配不好，不但达不到鼓舞士气的目的，还可能会因为感觉不公平，而挫伤了部分官兵的士气。上次也是朝廷的犒劳，因为没有分配好，各个兵种之间产生了心理上的不平衡，直接导致在后来的战斗中，各兵种之间的协作明显不如从前，军队连吃败仗。将军虽然也严厉处罚了几个军官，但心里明白，命令和处罚只能解决表面的问题，不能解决深层次的问题。其实，每个士兵心中都有一杆秤，这杆秤一旦失去了平衡，就会产生很多问题。,将军手下有诸多兵种，分别是骑兵、弓箭兵、步兵和粮草兵。其中，骑兵主要负责冲锋，冲击敌人守在城池外面的军队，迫使敌人退守到城池里面去；紧接着弓箭兵利用投石车和火箭，攻击敌人的城墙和躲在城墙后的敌人；最后，再由步兵负责攻城。在整个战斗过程中，步兵损失最大；骑兵也有一些损失；弓箭兵虽然参加了战斗，基本上没有多少损失；而粮草兵主要是负责守卫和运输军队的军营和粮草。,有效设计薪酬激励体系：学习目标,了解,薪酬的含义以及特点,理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择,理解设计薪酬激励体系的原则和目标,掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序,感悟薪酬,薪：金钱或需要付出时间才能得到的事物。,酬：回报、分配所得。,公司付给你的薪酬，是你付出的体现，是你参与劳动的成果中给与你的份额，这两者也许是人们为什么计较薪酬的根本原因。,由此引申，就不难解释为什么人们希望生活得象有钱人似的了。,钱士茹随笔,薪酬是什么？,薪酬是现代企业中最主要的一个元素。它是对雇员劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励和一份回报。,薪酬体系已经以自己特有的方式改变了组织的精神面貌，,改变了雇主与员工的关系以及企业的竞争力和活力。,托马斯-B-威尔逊,广义薪酬模型,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的：,岗位工资,绩效工资,加班工资,奖金,津贴,期权股票,间接的：,社会保险,培训,住房,餐饮,带薪休假,工作：,有兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感,企业：,社会地位,个人成长,个人价值的实现,其他：,友谊及关怀,舒适的工作环境,薪酬在各种报酬因素中的排名,排 名,管理者,专业人员,事务性人员,钟点工,1,薪酬与收益,晋升,薪酬与收益,薪酬与收益,2,晋升,薪酬与收益,晋升,稳定,3,权威,挑战性,管理,尊重,4,成就,新技能,尊重,管理,5,挑战性,管理,稳定,晋升,美国关于薪酬在所有报酬因素中重要地位的45项研究得出的排名：薪酬是最重要的，始终处在各行各业各种重要报酬的前5位。,职能,Add Your Text,A,保留人才,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,薪酬六大职能,A,吸引人才,A,激励人才,A,价值牵引,A,资源配置,A,补偿职能,薪 酬,岗位,/,个,人能力,组 织,外部环境,影响薪酬的岗位要素,企 业 薪 酬 体 系 设 计 程 序,岗位设置,与职位,分析,岗位评价,薪酬调查,与定位,薪酬体系,实施,和修正,企业员工人性分析,企业文化价值观,公司战略,人力资源政策,制定薪酬战略和原则,工作设计,职位描述与工作说明,应用因素比较法,确定付酬因素,确定基准岗位,将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况,公司支付能力分析,确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例,对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整,薪酬设计的成本控制,确定付酬方式,1、,明确企业薪酬战略与原则,这是以后各环节的前提，对后者起着重要的指导作用。,对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观。,企业基本工资制度和分配原则。,企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等。,维 度,行业、业务特点,明确企业战略,竞争对手,企业发展阶段,争夺人才企业战略,企业,HR,与财务状况,薪酬战略的要点,高薪酬战略,企业薪酬高于同行业平均水平。可以留住优秀人才。在两种情况下企业可以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况良好，效益外溢；二是企业希望吸引优秀人才。,即企业薪酬与市场平均水平基本持平。实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。长江三角洲、珠江三角洲的制造业大多采用这种战略。,平均薪酬战略,即企业薪酬低于市场平均水平。实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。劳动密集型企业往往采用这种战略。,低薪酬战略,薪酬战略的专用术语是、等，其含义是，家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）和第位排名（高位值）。（工资指导线也是分为高、中、低三个标准）,制 定 薪 酬 体 系 应 遵 循 的 原 则,公 平 原 则 案例：山花矿的安全事故,Op/Ip=Oo/Io,式中,Op,个体对自己所得到报酬的主观感觉；,Ip,个体对自己所作投入的主观感觉；,Oo,个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；,Io,个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。,激 励 原 则,B=f,（,P E,）,表明行动（,B,）是人（,P,）和环境（,E,）的函数,市 场 原 则,依据人才市场的竞争状况来确定薪酬,公平理论（亚当斯）,公平性的理论依据,公平理论的公式：,I,P,/O,P,=I,O,/O,O,I,P,：,个体对自己收入的感受,O,P：个体对自己投入的感受,I,O：个体对比较对象收入的感觉,O,O：个体对比较对象投入的感觉,员工对公平与不公平的反应,员工自己与,他人的比较,激励员工保持,现在的情景,激励员工降低不公平,1。改变自己的收入：提高,2。改变自己的投入：减少,3。改变对自己观念：找弱点,4。改变对他人观念：找优势,5。改变比较对象：对下比较,6。离职：退出比较,不公平,公 平,对内公平与对外竞争？,公平性是什么？（激励性）对内,OR,对外？多劳多得。,方法：岗位评价。,竞争性是什么？对内,OR,对外？薪酬策略,方法：薪酬调查。,薪酬是一种交换，是市场行为，所以我们要确保薪酬的竞争性，一般来说还是比较行业的竞争对手薪酬筹码，在确保薪酬竞争性的基础上尽力做到内部公平,2、工作分析与评价（职务分析与职务评价）,这是确定薪酬的基础,工作分析,，是指采用一定的技术方法，全面调查和分析组织中各种职位的任务、职责等情况，并在此基础上对职位的性质和特征做出描述，对担任各种职位所需具备的资格条件做出说明。,工作评价,，是指根据各种职位中所包括的技能要求、努力程度要求、职位职责要求和工作任务环境等因素来决定各种职位之间的相对价值。,职位评价主要是努力用语言来表达可以感受到的各种职位之间的差别，并通过对各种职位的解释回答职位对任职者的要求。,职位评价法,职位等级,职位等级描述,实习行销员（1）,不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排与客户进行联系。在资深经理是指导下洽谈业务、签订销售合同。,行销员（2）,在行销员岗位上实习1年以上。独立开展业务。但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员汇报业务开展情况。,资深行销员（3）,担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务，负责策划所在省范围的营销活动并组织实施。,片区经理（4）,担任资深销员职务满3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责本辖区内落实公司的营销策略。,销售中心经理（5）,担任片区经理3年以上。主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副总经理的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划。,岗位工资,（每月）,智力条件,技能,责任,身体条件,工作条件,序,号,工,资,额,序,号,工,资,额,序,号,工,资,额,序,号,工,资,额,序,号,工,资,额,A（125）,1,32,1,26,2,36,4,16,4,15,B（110）,2,21,4,20,1,40,5,15,5,14,C（100）,3,18,3,22,4,26,3,17,3,17,D（105）,5,5,2,23,3,28,2,19,1,26,E（65）,4,9,5,5,5,9,1,20,1,26,工作评价重在解决薪酬的对内公平性问题,它有两个目的：,一是比较企业内部各个职位的相对重要性，即决定出每一个职位对于同一组织中其他职位而言，对组织的相对价值的大小，从而得出职位等级序列；,二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础,。,岗位评价的技术流程,因素描述及等级划分,对每个因素赋予权重,确定每一因素的总分值,将总分值分配到各个等级,对各个职位进行评分,调整与确定,确定岗位评价的因素,岗位评价最终目的：,明确各岗位工作等级,跨部门的岗位价值平衡性,薪资级别的建立基础,总体岗位基本工资支付政策的依据,判断当前、未来合适的雇员规模与结构,招聘并保持所需的雇员,设立员工职业生涯的能力发展途径,岗位评价需要注意的六大原则,独立评价,一致性,岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的,因素无重叠,对事性,反馈纠偏,针对性,评价因素应结合实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际,岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人,所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价,参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考,对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差,关键因素,描述,目标,3、薪酬调查,薪酬调查就是通过各种调查手段，来获取相关企业和本企业各职务的薪酬水平及相关信息。,这些调查提供了给定岗位的最低、最高及平均工资水平，使组织能很好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什么样的薪酬。,同时要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平及时制定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。,外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进行调查，内部渠道的薪酬调查一般是通过岗位评估来进行的。,一项研究发现，93%的企业利用薪酬调查来确定他们的薪酬水平，55%的企业认为这种薪酬调查非常重要而且绝对必要。,对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,薪酬调查可以通过咨询公司，也可自己组织力量开展薪酬调查。,薪酬调查,1、选择调查对象,2、争取与其他企业合作,3、选择典型的具有代表性的岗位,4、确定调查内容,5、收集资料,6、资料的整理和统计,调查对象,竞争对手,同一地区聘用企业,潜在进入者,其他行业企业,调查渠道与手段,企业互查,政府信息,相关网站,专业公司,员工人脉,信息处理与反馈,选择渠道,辨别真伪,流程与方法,4、薪资结构设计,指一个组织中各种职务之间的薪酬水平的比例关系。薪酬结构应体现薪酬的内部均衡，通常经过职位评价来确定。,一个薪酬体系要实现内部公平的目标应至少具备以下三个特征：,完成职务所需要的知识和技能越多，得到的薪酬越多；,职务对实现组织整体目标的贡献越大，得到的薪