激励理论与务实课件

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/1/18,#,2024/11/2,1,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，,你不得不设法争取这些,。,弗朗西斯（,C. Francis,）,2023/9/201你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到,2024/11/2,2,艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。,2023/9/202艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极,2024/11/2,3,主要内容：,一、激励与激励机制,二、激励过程与基本模型,三、需要的分类,四、,激励理论的三大类型,五、给予员工物质激励的依据,六、组织中的心理契约,七、员工激励的具体措施,八、激励策略,九、员工激励方法,十、人才类别与激励,十一、激励员工士气的十大法则,2023/9/203主要内容：一、激励与激励机制,2024/11/2,4,什么叫激励：,激励调动人的积极性，发挥其潜能。,激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。,一、激励与激励机制,2023/9/204什么叫激励：激励调动人的积极性，发挥其潜,2024/11/2,5,怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。,这种机制就叫“激励机制”,2023/9/205怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃,2024/11/2,6,什么叫激励机制？,激励机制是指组织按照积极性的运动规律对员工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套,运行制度和管理方法,。,是不是科学合理的？,2023/9/206什么叫激励机制？激励机制是指组织按照积极,2024/11/2,7,企业为什么要建立激励机制？,1,、人的最低生存条件已基本保证，对组织的期望提高了；,2,、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；,3,、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足；,4,、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。,5,、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对组织的要求多样化。,2023/9/207企业为什么要建立激励机制？1、人的最低生,2024/11/2,8,激励的内容包括,激发,导向,保持,激励的组成三要素,激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,努力的总量,努力的方向,努力的持续性,2023/9/208激励的内容包括 激发 导向,2024/11/2,9,差 异,员工对工作,的满意感,对工作的 期望,报酬,工作本身,提升,管理,同事,工作条件,实际工作状况,报酬,工作本身,提升,管理,同事,工作条件,为什么要进行激励？,2023/9/209差 异员工对工作对工作的 期望 报酬,2024/11/2,10,影响工作满意度的因素,薪酬（有竞争力、公平）,福利,工作条件,管理制度,外界市场环境,物质因素,归属感,被认同,成就感,与领导、同事的关系,精神因素,职业生涯发展,能力发展,组织有发展前途,组织发展与个人发展联系在一起,发展因素,2023/9/2010影响工作满意度的因素薪酬（有竞争力、公,2024/11/2,11,你特别关注的因素？,对薪酬激励的满意度,（,工资、奖金、劳保）,对工作特点及回报的满意度,（,工作环境、心理挑战性、人职匹配、个人发展、发挥了我的能力和特长）,对团结协作氛围的满意度,（员工之间充分交流，能够互相提供有助于改进工作的信息）,对领导行为的满意度,（,领导能力、管理风格、授权指导）,对管理制度的满意度,（,公司考勤、奖惩、福利、信息流通、公司有合理的申诉和投诉机制）,2023/9/2011你特别关注的因素？对薪酬激励的满意度（,2024/11/2,12,未满足的 需要,动机,行为,目标,满足,挫折,新的需要,积极行为,消极行为,采取,采取,产生,得到,受到,达到,未达到,产生,刺激引起,反馈,紧张,产生,讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？,二、激励过程基本模型,2023/9/2012未满足的 需要动机行为目标满足挫折新的,2024/11/2,13,需要,动机,刺激,行为,目标,需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；,动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。,2023/9/2013需要动机刺激行为目标需要引起动机、动机,2024/11/2,14,1,、外在性需要,这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的,。,2,、内在性需要,由工作本身提供满足的需要。,三、需要的分类,（按需要获得满足的来源分,2023/9/20141、外在性需要三、需要的分类（按需要获,2024/11/2,15,概念：,通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。,物质性资源的特点：,（,1,）它们是客观的，可以感知和测量的。,（,2,）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。,（,3,）资源有限，分配具有竞争性。,（,4,）这类资源具有通用性。,外在性需要,物质性的需要,2023/9/2015概念：外在性需要物质性的需要,2024/11/2,16,概念：,通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可,表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。,社会感情性资源的特点：,（,1,）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主观感受与,体验去领会和获得。,（,2,）无需成本，数量无限。,（,3,）具有互增性。,（,4,）专有性。,外在性需要,社会情感性需要,2023/9/2016概念：外在性需要社会情感性需要,2024/11/2,17,内在性需要,过程导向的内在需要,概念：,这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足,工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会。,特点：,（,1,）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。,（,2,）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准,。,如：,2023/9/2017内在性需要过程导向的内在需要概念：,2024/11/2,18,内在性需要,结果导向性需要,概念：,这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。,特点：,（,1,）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；,（,2,）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果的向往也鼓舞着人百折不回地前进,。,2023/9/2018内在性需要结果导向性需要概念：这种,2024/11/2,19,理论类型,内容型（需要型）,过程型,调整型,研究,重点,代,表,理,论,激励内容：,引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足,的需要,目标驱使,的行为,满足,需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,四、,激励理论的三大类型,2023/9/2019理论类型内容型（需要型） 过,2024/11/2,20,马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,麦可利兰的成就需要理论,阿尔德弗的,ERG,理论,（一）内容型激励理论,主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,2023/9/2020马斯洛的需要层次理论（一）内容型激励理,2024/11/2,21,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,1,、马斯洛的需要层次论模型,2023/9/2021生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实,2024/11/2,22,需要层次理论对我们有启发意义的几个方面,（,1,）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。,（,2,）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。,（,3,）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。,对需要层次理论的分析与评价,2023/9/2022需要层次理论对我们有启发意义的几个方面,2024/11/2,23,戴维斯（,K.Davis,）对美国的情况的估计。如下表：,2023/9/2023戴维斯（K.Davis）对美国的情况的,2024/11/2,24,需要层次理论的缺点,（,1,）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用,（,2,）建立在自我为中心的假定之上,（,3,）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是,0-1,变量。,（,4,）并不是低层次的需求才需要钱,钱是怎么来的,?,钱用来干什么,?,（,5,）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响,对需要层次理论的分析与评价,2023/9/2024需要层次理论的缺点（1）注意了物质对精,2024/11/2,25,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,需求层次,激励因素,管理措施,生理需求,工资、福利待遇、,工作环境,工资、基本福利待遇保证,和落实、住房设施,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,职位保障、劳动保护、,社会保障、保险,友谊、舒心的人际关,系、组织关怀、家庭、,志趣,地位、名利、,权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个,人发展目标、事业成就机会,雇佣保证、退休养老制度、,健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、,宽松的人际关系建立、交往、,沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、,奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案,建议、培养、鼓励成材、工,作事业机会,2023/9/2025 马斯洛的需要层次理论在组织管理中,2024/11/2,26,2023/9/2026,2024/11/2,27,2,、赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（,F.Herzberg,）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,2023/9/20272、赫茨伯格的双因素论 美国心理,2024/11/2,28,保健因素,不满足,不满意感,满足,没有不满意感,满意,激励因素,不满足,没有满意感,满足,满意感,不满意,2023/9/2028保健因素不满足不满意感 满足没有不满意,2024/11/2,29,2023/9/2029,2024/11/2,30,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（,1844,个工作事件）,（,1753,个工作事件）,赫茨伯格的双因素论,2023/9/2030导致不满意的因素 有激励作用的因素50,2024/11/2,31,3,、成就需要理论,成就需要理论是麦克利兰（,D.C.McClelland,）于,20,世纪,50,年代提出。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。,2023/9/20313、成就需要理论成就需要理论是麦克利,2024/11/2,32,2023/9/2032,2024/11/2,33,成就需要理论的基本含义,（,1,）权力需要,具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。,（,2,）友谊需要,麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。,2023/9/2033成就需要理论的基本含义（1）权力需要,2024/11/2,34,成就需要理论的基本含义,（,3,）成就需要,具有成就需要的人表现为：,1,） 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败,2,） 热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,3,） 敢于冒风险，不以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计,4,） 愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。,2023/9/2034成就需要理论的基本含义（3）成就需要,2024/11/2,35,对成就需要理论的评价,成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。,麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。,2023/9/2035对成就需要理论的评价 成就需要理,2024/11/2,36,4,、,ERG,理论（,存在需要、关系需要和成长需要）,ERG,理论的基本内容,ERG,理论是阿尔德弗（,C.P.Alderfer,）于,1969,年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即,存在需要,、,关系需要,和,成长需要,。（,1,）存在需要,（,2,）关系需要,（,3,）成长需要,2023/9/20364、ERG理论（存在需要、关系需要和成,2024/11/2,37,对,ERG,理论的评价,阿尔德弗的,ERG,理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有,普遍意义的一般规律,，那么，,ERG,理论则偏重于带有,特殊性的个体差异,，这表现在,ERG,理论对不同需要之间联系的限制较少。,2023/9/2037对ERG理论的评价 阿尔德弗,2024/11/2,38,ERG,理论的特点有：,（,1,）不强调需要层次的顺序。认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。,（,2,）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。,（,3,）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了,2023/9/2038ERG理论的特点有：（1）不强调需要,2024/11/2,39,ERG,理论的特点图,2023/9/2039ERG理论的特点图,2024/11/2,40,* ERG,理论与需求层次理论的比较（表）,需求层次理论,ERG,理论,生理需要,生存需要,安全（对物的）需要,安全（对人的）需要,社交需要,相互关系需要,尊重（受之于他人的）需要,尊重（自己确认的）需要,发展需要,自我实现的需要,2023/9/2040* ERG理论与需求层次理论的比较,2024/11/2,41,2023/9/2041,2024/11/2,42,前提是管理者先要深入分析情况，克服主观性,1,）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,2,）深入研究影响需要的各种内部及外部因素,3,）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,激励,内容型激励理论对管理者的启示（,1,）,2023/9/2042前提是管理者先要深入分析情况，克服主观,2024/11/2,43,中美员工对需求的排序：,美国职工的前,6,位需要依次为：,能有所作为，获得自我实现感；,能作出成绩、获得成就感；,能发挥才能；,能从事具有挑战性的工作；,能做有意义的工作；,工资和奖金比较高,中国员工的前,7,位需要是：,工资和奖金比较高；,能发挥才能；,能有所作为；,获得自我实现感；,福利待遇较好；,能体现个人价值；,工作有保障，职业稳定,2023/9/2043中美员工对需求的排序：美国职工的前6位,2024/11/2,44,2002,年初的社会调查,某调查公司对全国,31,个直辖市和各省会城市的,13350,人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素：,第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；,50.8%,第二位：工作的稳定性；,41.9%,第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；,30.0%,第四位：能为个人发展带来良好的前景；,22.4%,能提供完善的福利待遇；,15.8%,2023/9/20442002年初的社会调查某调查公司对全国,五、给予员工物质激励的依据,企业为什么给你钱？给多给少的依据是什么？,五、给予员工物质激励的依据 企业为什么给你钱？给多给少的依,2024/11/2,46,1、基于成员资格和资历的奖励,固定工资，并随资历增加,优 点,工资有保障，可能会吸引求职者,基于资历的奖励可减少流动率,缺 点,对工作绩效没有激励作用,让绩效差者不愿意离开,2023/9/20461、基于成员资格和资历的奖励固定工资，,2024/11/2,47,2、基于 能力的奖励,强调可能导致优良绩效的特点,基于技能的薪酬,薪酬随着所学技能的增加而增加,优 点,员工应变能力更强，素质更高，可雇性更长,缺 点,潜在主观性强，培训成本较高,2023/9/20472、基于 能力的奖励强调可能导致优良绩,2024/11/2,48,3、基于工作状况的奖励,基于工作评估的奖励,优 点:,工作评估会尽量保持薪酬的公平性,激励为晋升而进行竞争,缺 点:,员工会夸大职责，秘藏资源,造成不同等级间的心理距离,2023/9/20483、基于工作状况的奖励基于工作评估的奖,组织奖励,股 票,期 权,利润分成,团队奖励,收入分成,特别资金,个人奖励,计件工资,佣 金,奖励工资,奖 金,4、基于绩效的奖励,组织奖励股 票 团队奖励收入分成个人奖励计件工资4、基于绩,2024/11/2,50,员工,能力如何评估？,员工绩效如何评估？,需要建立一套科学、合理的绩效评估体系,2023/9/2050员工能力如何评估？员工绩效如何评估？需,2024/11/2,51,能力评价,能力评价项目和比重,表现力/交涉力,(管理统帅力),副科长及以下,科长及以上,能力评价项目,30,10,10,10,10,10,10,30,30,20,10,20,100,100, 职务知识, 理解/分析力, 判断力,企划力,(战略设定能力), 业务履行,(促进),力,解决,课题,能力,合计,2023/9/2051能力评价 能力评价项目和比重表现力/,2024/11/2,52,评价项目,定义,着眼点,职务知识,为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。,是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?,是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、,处理程序等内容，并灵活运用,?,是否,掌握与执行业务所必要的有关情报或周边,知识并灵活运用,?,解决课题能力,理解,/,分析力,迅速准确地掌握与业务有关的问题,、,状况及方针,、,指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。,是否正确理解和消化业务指示或方向,?,是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地,反映到业务履行当中,?,认识并分析,问题的原因时，具备多少逻辑性和,科学性,?,判断力,根据对问题或状况的正确认识,能够,总结出符合现实之结论的能力。,能否正确理解上司的指示或命令,，导,出解决,方案,?,对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出,恰当的判断,?,企划力,(,战略,设定能力,),设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。,是否具备在开展业务中,，,探讨各种对策,、,预测,结果，,从而,系统地提出达成目标的方法,、,程序及,手段之能力,?,活用所收集的情报,，,能否提出解决问题的具体,方案,?,业务促进力,迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。,能否树立彻底的解决方案和,日程计划在规定期限,内完成目标,?,在困难的情况下,是否,也完成了所赋予的目标,?,表现力,/,交涉力,(,管理统帅力,),对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。,能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和,想法并说服他人,?,能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地,处理业务,?,2023/9/2052评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所,2024/11/2,53,绩 效,行 为,价值观,(Values),特性,(Traits),使命,(mission),信念,(Belief),性格,(Personality),动机,(Motives),看不见的,看得见的,开发的,可能性大,开发的难度大,K (Knowledge),S (Skill),A (Attitude),C,O,M,P,E,T,E,N,C,Y,能力的冰山理论,2023/9/2053绩 效行 为价值观信念看不见的 看得见,2024/11/2,54,评价项目,着眼点,Passion(,热情意识,),-.,对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。,是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中,?,怀有多少热情投入业务,?,Safety,(,安全,/,遵守纪律意识,),-.,优先考虑公司的纪律和安全的态度,是否一向遵守公司的所有规定,?(,遵守保安,/,上下班,/,时间等,),在工作场所是否依据安全方针行事,?,(,遵守安全帽的佩戴,/,禁烟,/,程序及顺序等,),Teamwork(,共同体意识,),-.,为了部门和组织，协作的意志和态度,不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助,执行业务,?,公司业务是否优先于自己的工作去履行,?,Customer Mind(,顾客精神,),-.,业务计划和履行上一向站在对方,(,顾客,),的立场思考并行动的态度,在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度,?,为了满足内外顾客作了多少努力,?,Conduct (,道德,/,伦理意识,),-.,道德品行要端正的意志和态度,是否严格遵守工作时间,?,在工作时间里是否热衷于工作,?,是否有隐瞒或歪曲事实行为,?,2023/9/2054评价项目着眼点Safety-. 优先,2024/11/2,55,IBM,的薪酬制度,基本月薪,-,对员工基本价值、工作表现及贡献的认同,综合补贴,-,对员工生活方面基本需要的现金支持,春节奖金,-,让员工过一个好年,休假津贴,-,为员工报销休假的费用,浮动奖金,-,当公司完成既定效益目标时发出,销售奖金,-,销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励,住房资助计划,-,公司拨出一定的数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自己的能力解决住房问题,2023/9/2055IBM的薪酬制度基本月薪-,2024/11/2,56,IBM,的薪酬制度,医疗保险计划,-,员工医疗及年度体检的费用由公司解决,退休金计划,-,积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障,其它保险,-,包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每该的安全,休假制度,-,鼓励员工在工作之余充分休息，在法定节假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假等,员工俱乐部,-,公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游。,2023/9/2056IBM的薪酬制度医疗保险计划-,2024/11/2,57,问题：你选哪一号靶投掷？靶号选择说明了什么？,内容型激励理论对管理者的启示（,3,）,靶 号,A,B,C,D,E,距 离,2m,3m,5m,8m,16m,命中率,90%,80%,50%,10%,0,奖 励,30,元,50,元,100,元,220,元,600,元,2023/9/2057问题：你选哪一号靶投掷？靶号选择说明了,2024/11/2,58,1,、弗隆姆的,期望理论,2,、亚当斯的公平理论,主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,（二）过程型激励理论,2023/9/20581、弗隆姆的期望理论主要研究动机形成及,2024/11/2,59,A,、平时成绩较好，有可能各门功课都考,95,分以上,B,、奖励的东西是小孩最想要的,C,、父亲说话向来都是算数的,D,、上述三种情况同时存在,一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试,95,分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述什么情况下，小孩会受到激励而用功学习？,2023/9/2059A、平时成绩较好，有可能各门功课都考9,2024/11/2,60,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,期望理论模型,一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励,2023/9/2060个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值,2024/11/2,61,效价（,V,）：,指组织奖励在当事者心目中的相对价值。,即二阶结果对自己有多大价值。,个人目标,效价,V,-,基本公式：激励,=,效价*期望（,M=VE,）,-,基本公式的扩展：,激励,=,效价*关联性*期望值（,M=VIE,）,期望值（,E,）：,指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。,工具值（,I,）：,指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。,个人努力,期望值,E,组织奖励,工具值,I,个人绩效,2023/9/2061效价（V）：指组织奖励在当事者心目中的,2024/11/2,62,期望值（,E,）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（,0,1,）。,个人努力,个人绩效,受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。,讨论：为什么有期望值（,E,）存在？,2023/9/2062期望值（E）指个人努力后，能够获得某一,2024/11/2,63,工具值（,I,）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率（,0,1,）。,讨论：为什么有工具值（,I,）存在？,2023/9/2063工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够,2024/11/2,64,1,）组织内个体对自己的行为有决定权,2,）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励,3,）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上,（对自己是否有利）,期望理论的假设前提,2023/9/20641）组织内个体对自己的行为有决定权2）,2024/11/2,65,1,、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，,增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握,）,（,1,）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。,（,2,）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。,（,3,）对员工进行培训，以提高其能力。,（,4,）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。,管理者从何处入手来进行激励？,2023/9/20651、提高员工的期望水平，解决员工个人努,2024/11/2,66,比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄，它靠在一块,1.5,平方公里的绿洲旁，从这里走出沙漠一般需要三昼夜的时间。可是在肯,.,莱文,1926,年发现它之前，这儿的人没有一个走出沙漠。,据说，不是他们不愿意离开那儿，而是尝试过很多次没有走出去。因为从那儿无论从哪个方向走，最后还是回到绿洲附近。肯,.,莱文对此难以置信，于是他亲自作了个试验，从北塞尔向北走，结果三天半就走了出来。,那么为什么世世代代的比塞尔人却始终走不出那片沙漠呢？,原来，比塞尔一直不认识北斗星，在茫茫大漠上，没有方向的他们只能凭感觉向前走。然而在一望无际的大漠中，一个人如果没有固定方向的指引，他回走出一个大大小小的圆圈，最终回到他起步的地方。,但是，自从肯,.,莱文发现那个村庄之后，他便将识别北斗星的方法交给了当地的居民，比塞尔人也相继走出了他们世代相守的沙漠。,如今的比塞尔已经成了一个旅游胜地，每一个到达比塞尔的人都会发现一座纪念碑，碑上刻着醒目的文字：“新生活是从选定方向开始的” 。,2023/9/2066比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄，它,2024/11/2,67,目标对绩效的影响,目标 绩效倾向于,具体而清晰 较高,模糊 较低,困难而具有挑战性 较高,容易而麻烦 较低,由员工参与设置 较高,由管理层自上而下设置 较低,员工能够接受 较高,员工拒绝接受 较低,附带奖赏条件 较高,与奖赏无关 较低,2023/9/2067目标对绩效的影响,高,低,适度,的,挑战性的,不可能的,最优目标难度区域,目标难度对绩效的影响,目标难度,工作绩效,高低适度的挑战性的不可能的最优目标难度区域目标难度对绩效的,2024/11/2,69,彼得,德鲁克,1954,年在,管理的实践,中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”,“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“,只要目标明确，人人都有自我管理能力,”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。,2023/9/2069彼得德鲁克1954年在管理的实践,2024/11/2,70,德鲁克认为，组织的目的和任务，必须转化为目标，,如果一个领域没有特定的目标，则该领域必然会被忽视,。组织的各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的达成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体目标的达成。,2023/9/2070 德鲁克认为，组织的目的和任务，必,2024/11/2,71,2,、,I,的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。,（,1,）首先建立公正的奖酬制度。 （,2,）管理者要信守诺言。,（,3,）对所有下属一视同仁。,建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系,。,3,、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,2023/9/20712、I 的提高，使员工完成任务后能确保,2024/11/2,72,揭榜的积极性有多,?,厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金,8000,元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这,8000,元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大,.,对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，,2023/9/2072揭榜的积极性有多?,2024/11/2,73,奖 酬,R,取值范围,给国家建设做贡献,工作本身兴趣与挑战,荣 誉,与同事,关系,奖 金,绩效期望,E,i,0,1,0.5,奖酬期望,Ii,-1,+1,0.2,0.3,0.5,-0.8,1,奖酬效价,Vi,0,1,0.8,0.5,0.2,1,0.2,问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。,我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的,.,他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？,现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：,2023/9/2073奖 酬R 取值范围 给国家建设做贡献,2024/11/2,74,M=E,i,I,i,*V,i,=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+ (-0.81)+10.2=-0.095,一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。,为什么,Ei,取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。,2023/9/2074M=EiI i*V i=0.50,2024/11/2,75,公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fairness = output / input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,2023/9/2075公平理论平等是人的天性之一公平是所得与,2024/11/2,76,分配公平感,分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配,是否公平合理的个人判断和感受,。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。,影响公平感的因素,人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,公平理论,2023/9/2076分配公平感公平理论,2024/11/2,77,相对性,不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。,主观性,完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。,不对称性,人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。,扩散性,人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,分配公平感的特点,2023/9/2077相对性分配公平感的特点,2024/11/2,78,当事人,A,结果,O,投入,I,参照者,B,结果,O,投入,I,A,同,B,比较,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,B,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,（心理平衡,）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,亚当斯的公平理论模型,2023/9/2078 当事人A参照者BA同B比较OA,2024/11/2,79,公平理论中的投入与回报,投入,回报,年龄,出勤率,沟通技巧,人际关系,长期努力工作,受教育程度,过去的经历与经验,表现,个人外表,资历,社会地位,掌握的技术,接受过的培训,承担挑战性的工作,获得附加津贴,享受工作中的特权,获得安全的工作保障,获得提升机会,个人成就得到承认,获得薪金、得到奖金,享受资历带来的利益,地位象征,各种福利,工作条件,只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果,只着眼于少数认为超过对方的项目。,2023/9/2079公平理论中的投入与回报投入回报年龄出勤,2024/11/2,80,公平可以分为,分配公平和程序公平,。分配公平是指个人间可见的,报酬,和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的,程序,的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的,工作满意度,影响更大，程序公平更容易影响员工的,组织承诺、对上司的信任和流动意图,。,分配公平和程序公平,2023/9/2080公平可以分为分配公平和程序公平。分配公,2024/11/2,81,如何让员工感到程序公平,让员工在决策过程中有发言权，尤其是诸如薪酬设计、绩效标准制订等重要的管理措施的决策中有,参与的机会,。,让,员工有修正程序和改正差错的机会,，在管理政策或措施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差错，从而使他们体验到程序的公平。,使,管理政策和规章制度保持一贯性,，特别是使奖励政策和薪酬制度保持稳定，并且,建立规范的政策修订制度,，这是树立程序公平的关键环节。,使组织决策减少偏差，,公正地处理部门之间的利益冲突,，这是保证形成程序公平的重要条件。,2023/9/2081如何让员工感到程序公平让员工在决策过程,2024/11/2,82,对亚当斯的公平理论的补充说明,1,、实际上，结果变量,O,不一定总是正值。,（奖酬与代价）,2,、工作投入,I,也分为积极和消极两种。,（,帮忙与帮倒忙，成事不足，败事有余）,3,、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比较的双方有平等的竞争机会。,否则谈结果平等就失去意义,4,、分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视。,（特别要保证其透明性和公开性）,5,、作分配公平性分析后，常常作归因推断。,怎么归因？,感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多余抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，则多归于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。,6,、资源分配者在事前是否作过一定承诺,（或明或暗）。,如果不符期望，不平感会更强烈。,2023/9/2082对亚当斯的公平理论的补充说明1、实际上,2024/11/2,83,对公平是否敏感的三种类型,*,仁慈者：,他们宁愿自己的产出,/,投入比低于其他人。,*,公平敏感者：,他们希望自己的产出,/,投入比是平等的。,*,特权者：,他们宁愿自己的产出,/,投入比高于其他人,2023/9/2083对公平是否敏感的三种类型*仁慈者：他们,2024/11/2,84,1,、从实际上扩大自己所获（,O,A,）或增大对方贡献（,I,B,），减少对方所获（,O,B,），减少自己贡献（,I,A,），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。,2,、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。,(,阿,Q,）,3,、改变参照对象，以,“,比上不足，比下有余,”,来安慰自己。,4,、退出比较，辞职另谋高就。,如何恢复公平感？,2023/9/2084 1、从实际上扩大自己所获（OA）或,2024/11/2,85,企业应该注意些什么？,（,1,）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。贯彻效益优先，兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。,（,2,）奖酬制度（薪酬管理制度）要有民主性与透明性。,（,3,）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,（,4,）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的,“,投入,”,与,“,收入,”,的比例。,2023/9/2085企业应该注意些什么？（1）企业的奖酬制,2024/11/2,86,（三）调整型激励理论,2023/9/2086（三）调整型激励理论,2024/11/2,87,2023/9/2087,2024/11/2,88,某厂长说：如果哪个企业职工是干多少活，拿多少钱，这个企业一定不能发展。美国硅谷的所有高技术企业人员都在加班，我这个企业什么钱都发，就是不发加班费。去年统计，高级管理人员的平均工作时间，要比上班时间多,50,分钟。,你对上面这段话有何看法？,2023/9/2088某厂长说：如果哪个企业职工是干多少活，,2024/11/2,89,能去激励别人本身就是一种健康的心态，看到别人的进步就是激励者最大的收获，,激励不是用骨头去让狗干活更努力,；能被别人激励同样是一种健康的心态，我们能从他们那里获得力量和鞭策；能自己激励自己的人是上进的，这不是阿,Q,精神。,佚名,2023/9/2089能去激励别人本身就是一种健康的心态，看,2024/11/2,90,1,、心理契约的含义,心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。,在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思想情感方面达成的相互承诺。,企业管理者与员工间的交换,物质层面,的交换,精神层面,的交换,交换中的契约,正式契约,心理契约,六、组织中的心理契约,2023/9/20901、心理契约的含义心理契约指交往的双方,2024/11/2,91,问题：组织对员工有什么期望？,忠诚,无私支持,服从,愿意加班,保守组织机密,胜任,稳定,职业化,规范化,守纪律,支持领导,接受职位变化,保护公司声誉,体现组织形象,好团队成员,与人合作,态度积极,有集体意识,参与培训,拥有专业技能,离职前预先通知,在组织中至少工作两年,2023/9/2091问题：组织对员工有什么期望？忠诚无私支,2024/11/2,92,问题：员工对组织有什么期望？,高薪金,绩效奖酬,迅速提升,有培训发展机会,工作稳定,符合生涯发展,人事关怀,专业对口,决策协商,及时反馈,负责任,工作充实,参与社会联系,人事政策公平,高度理解,工作有价值,委以重任,给员工自主权,效益工资,至少一年的工作保障,2023/9/2092问题：员工对组织有什么期望？高薪金绩效,2024/11/2,93,心理契约研究背景,80,年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业，特别是美国和英国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大调整：如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的应用等等。,2023/9/2093心理契约研究背景80年代中期以来，各种,2024/11/2,94,导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化，雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织失去信任，对工作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再像以前那样努力了。,调整的结果是？,2023/9/2094导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化,2024/11/2,95,为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员更加努力地去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。,由此，可以看出,心理契约的研究抓住了时代的精髓，其中最关键的是它体现了雇佣关系的变化。,另一方面企业有何要求？,2023/9/2095为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员更,2024/11/2,96,2,、,可以规范员工的行为,职员以组织对自己所负的责任来衡量自己对组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。,3,、,可使员工对发生在组织中的事件产生情感性反映,1,、可以减少双方的不安全感,因为正式协议不可能涉及关系的方方面面，而心理契约可以填补留下的空白。,心理契约有何作用？,2023/9/20962、可以规范员工的行为职员以组织对自己,2024/11/2,97,1,、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏,会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈,的情绪反映（,如被背叛感和被欺骗感,）及其他外显,行为。,心理契约的破坏对组织行为的影响？,2,、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关。,3,、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。,4,、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开谈判、或调整工作投入、或辞职。,2023/9/20971、心理契约是以信任为基础而形成的，因,2024/11/2,98,小案例：组织承诺,您是一家大型制药公司的高级经理，聘用了一位在该行业被誉为,“,新星,”,的药剂师。您公司在聘用这个人时花了很多钱，希望他能在您公司工作很多年时间。但这位药剂师似乎对任何公司都不怎么忠实，也缺乏认同。为了提高该员工对组织忠诚度，你可以做点什么？,2023/9/2098小案例：组织承诺您是一家大型制药公司的,2024/11/2,99,组织归属感研究的背景,组织归属感或组织承诺（,organizational commitment,）是西方组织行为学特别是美国的组织行为学界研究的一个热点，从,60,年代到,80,年代，美国企业中大中学校毕业的年青职工的离职率达,50%,，这不仅大大增加了招聘、培训等人事管理成本，而且丧失了极