全面预算解析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理,与控制,-,财务中心,1,全面预算管理,2,4,3,1,预算管理概述,预算执行与控制,年度计划与预算目标,年度预算编制,目 录,5,目录,6,问题交流,绩效评价,2431预算管理概述预算执行与控制年度计划与预算目标年度预算,引子：,孙子从经曰过,：,“,夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。,多算胜，少算不胜，而况于无算乎！, -,计篇,“凡事预则立，不预则废”,强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重,要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门,绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成,工作的充分保证。,孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之,前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就,能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？,引子：孙子从经曰过：“凡事预则立，不预则废” 孙子说的是开战,引子：,战略,-,业务,-,财务,-,人力,四位一体，融合发展,引子：战略-业务-财务-人力四位一体，融合发展,预算常见的误区,1,、缺乏全员性，纸上谈兵,“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”,“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”,2,、没有约束力,“预算没有用，超了找老总，签字就放行！”,3,、缺乏战略指导,重视短期效益，缺乏长期规划！,4,、本位主义,预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！,5,、节流忘了开源,只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！,6,、上行下不效,预算结果没有得到公司上下一致的认同！,预算常见的误区1、缺乏全员性，纸上谈兵,预算常见的误区,7,、全面预算管理与企业基础体系没有关联,8,、全面预算管理与绩效控制关联不大,9,、预算是要调整的，预算编制科学、合理与否不重要,10,、预算监控与分析对预算的执行没有作用,11,、预算可以随时进行调整,预算常见的误区,1,预算管理,目 录,目录,1预算管理目 录目录,思考：,什么是有效地控制？,思考：,9,答案：,管理学中的所谓有效控制：,就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的 各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。,思考：预算是不是一种控制？,9答案：管理学中的所谓有效控制：思考：预算是不是一种控制？,初创期：以资本预算为重点,发展期：以销售预算为重点,成熟期：以成本预算为重点,转型期：以现金预算为重点,企业生命周期与预算控制点,现金为王,现金流的重要性,初创期：以资本预算为重点企业生命周期与预算控制点现金为王现,与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,平衡计分卡模型,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预,全面预算管理,企,业,方,针,公,司,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反 馈,控制,资本预算,企业,规划,外部环境分析,内部条件分析,市场机会与企业资源的最佳组合！,全面预算管理企公中长期短期计划预算管理日常经营反,企业战略规划,长期经营计划,投资与设备更新计划,并购与重组计划,人力资源计划,研究与开发计划,市场营销计划,产品经营计划,全面预算,（年度经营指标）,资本预算,损益预算（收入、成本、费用预算）,采购与生产预算,融资预算,现金流量预算,全面预算,企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划全面预算资本预算全,预算管理组织及职责,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,战略管理部,财务,/,人力资源部,各责任中心,预算管理组,审计部,预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战,如何落实预算管理制度,领导,重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责,议事日程表,预算管理部专业支持,没有预算就没有支出！,如何落实预算管理制度领导高层领导介入直接领导具体参与 预算,总,则,预,算,管,理,组,织,全,面,预,算,编,制,预,算,执,行,控,制,全,面,预,算,考,评,预,算,管,理,信,息,化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附,则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,设计,制度,政策,指引,规,范,总全预全面预算管理表单（载体）纲领性文件附全面预算管理制度实,工作流程,工作流程,2,年度计划与预算目标,目 录,目录,2年度计划与预算目标目 录目录,语录：,1,、花钱比挣钱重要！,挣钱从花钱开始！,控制花钱是实现挣钱的第一步！,哈哈！他,.,他,.,真能胡说！,2,、预算没有完成问题！,只有执行好坏的问题！,3,、魔鬼藏在预算的细节中！,语录：1、花钱比挣钱重要！哈哈！他.他.2、预算没有完成,企业年度经营计划,经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。,经营计划要预先确定：,-,未来要做什么？（目标）,-,未来由谁去做？（责任）,-,未来何时做？ （时间）,-,未来如何去做？（措施）,经营,计划,企业年度经营计划 经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目,制定,方法,第一步 用户想要什么？,-,所有的企业计划从分析用户需求开始,第二步 竞争环境,-,竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势,第三步 企业宗旨,-,我们给用户什么？,第四步,3-5,年的目标，达到此目标的关键成功因素,第五步 必须的产品及服务,第六步 策略及实施计划,第七步 财务预测,第八步 合作伙伴,第九步 潜在外部问题及应急计划,第十步 各项计划与预算,制定方法,制定第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开,分解,下达,分解下达,分解分解下达,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作,/,业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：,KPI,类别、,KPI,指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各,KPI,性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。,业绩,合同,KPI,业绩合同,小的企业靠感情，大的企业靠契约！,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩,3,预算编制的管理,目 录,目录,3预算编制的管理目 录目录,原则,谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、编什么预算,错误观念：,财务部门同时领导预算、,编制预算、管预算,预算不是专属于财务人员的责任！,原则谁干事、谁花钱、谁编制预算错误观念：预算不是专属于财务人,全面预算编制程序,谁花钱、谁办事谁做预算！,成本中心、利润中心和投资中心,全面预算编制程序谁花钱、谁办事谁做预算！成本中心、利润中心和,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,（,1,）增量法,增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期预算指标基期该指标实际数,（或）,（,2,） 零基法,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。,（,3,）比率法,比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期预算指标预算期某项指标,全面预算编制方法,（1）增量法全面预算编制方法,（,4,） 比重法,比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期某项目预算指标预算期该项指标总额,某个项目指标占该项指标总额的比重,（,5,）定额法,定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：,本期预算指标预算期某项业务量,单位业务量消耗定额,（,6,） 标准法,标准法是按预算期国家或企业有关规定,的标准计算预算指标。,编制方法,（4） 比重法编制方法,（,7,）因素法,因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。,（,8,）概率预算法,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,（,9,）滚动预算法,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,编制方法,（7）因素法编制方法,31,经营预算,销售收入预算,研发费用预算,销售成本预算,销售费用预算,库存成本预算,保修费用预算,管理费用预算,投资预算,固定资产预算,并购项目预算,长期投资预算,折旧与摊销预算,无形资产预算,财务资金预算,资金收支预算,筹融资预算,财务费用预算,税金预算,预算编制模型,损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标,贸易费用预算,供应链管理费用,短期投资预算,投资损益预算,应收应付预算,在建工程预算,预算编制模型,31经营预算销售收入预算研发费用预算销售成本预算销售费用预算,预算,编制,表格,预算汇总表：,反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。,预算明细表：,反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。,预算编制底表：,反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。,预算编制表格,预算 预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，,预算,编制,准备,分析上年预算执行情况,预测未来发展趋势，制定经营计划,确定预算总目标及具体目标,提出预算编制要求（包括指标限定）,各职能部门准备工作,分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据,责任中心与预算部门的沟通,预算部门对责任中心的指导,预算编制准备,预算 分析上年预算执行情况预算编制准备,预算编制前准备,预算编制前准备,部门计划与预算编制,销售,部门,（,1,）分析现状,对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。,（,2,）确定目标,销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。,（,5,）制定销售策略,确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。,（,4,）编制销售计划和预算,由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。,部门计划与预算编制销售 （1）分析现状,销售预算编制,销售预算编制,销 售 预 算,2009,年度,应 收 帐 款 预 算,2009,年度,单位：元,假定当季收入,60%,收现，,40%,下季收现,生产,部门,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的主要指标有：产品品种、,质量、产量、产值、成本等指标。,生产部门,生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产,MRPII,（制造资源）计划层次分析,MRPII（制造资源）计划层次分析,生产预算编制,生产预算编制,直接,材料,直接材料预算编制,直接材料预算编制,直 接 材 料 预 算,2009,年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的,20%,，年初库存为,840,公斤，年末库存为,920,公斤,应 付 帐 款 预 算,2009,年度,单位：元,假定当季支付采购金额,40%,，下季支付,60%,合同约定的付款条件,直接,工资,直接工资预算编制,直接工资预算编制,现金,预算,现金预算,现金预算,4,预算与控制,目 录,目录,4预算与控制目 录目录,全面预算审批控制,预算,审批,要求,本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。, 如果客观环境、内部条件以及公司,经营计划发生重大变化需要突破预算,的执行预算外审批程序。, 预算结余可以跨月份使用，,但不能跨年度使用。,全面预算审批控制预算 本着“先算后花，先算后干”的原则，一,预算,审批,制度,预算审批程序,预算内审批、预算外审批和立项审批,预算审批标准,重要事项与非重要事项审批标准的划分,预算审批权限,审批层级：董事会、董事长、,总经理、财务总监、主管副总经理、,职能部门负责人,（审核、批准和核准）,预算审批制度,预算 预算审批程序预算审批制度,预算,审批,权限,Process,流程,预算审批权限,预算Process流程预算审批权限,预算,审批,程序,预算审批程序,预算预算审批程序,针对例外情况的特批也必须附加,控制措施：,明确规定特批项目和情形，,尽量要少,特批时需由预算室提供预算执行情况的,说明,特批人应明确特批后,对预算执行的影响,例外审批,例外转化例内,机制,例外审批例外转化例内机制,流程,流程,预算执行差异控制,公司协调会是根据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次分公司经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。,预算,协调,预算是不会准的！,有差异的预算才会有价值！,预算执行差异控制 公司协调会是根据以上的内部报告，公司执,确定分析对象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差,异,分,析,程,序,差异分析程序,确定分析对象收集信息判断差异差异计算与分解对重要差异差异原因,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进,行汇总分析，为各级领导提供决策信息。,预算分析报告主要包括：,进度分析,：累计计算并汇总各月预算执行情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。,业绩分析,：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。,分析建议,：为各级领导决策提供支持和建议。,分析报告,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进,预算调整和追加,预算调整,-,预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新,分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程,-,预算调整是在已有预算项目之间的调整,预算追加,-,公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，,从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预,算项目和预算指标的过程,-,预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由,预算管理工作组（小组）负责调整,预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准,预算调整和追加 预算调整,预算调整,预算调整,5,目 录,预算的跟踪与绩效评价,目录,5目 录预算的跟踪与绩效评价目录,杰克,.,韦尔奇：,组织想要什么，,就量化什么，,就考核什么！,没有绩效评价就没有管理,绩效评价,杰克.韦尔奇：没有绩效评价就没有管理绩效评价,绩效考核的目的,人力资源决策,权，然后知轻重；度，然后知长短,孟子,员工回馈和发展,企业政策和计划的自我评价,绩效考核的目的人力资源决策,预算考核与绩效管理,预算,考核,实际结果,预算目标,最优水平,传统的预算考核偏重于财务指标,指标,预算考核与绩效管理预算实际结果预算目标最优水平传统的预算考核,绩效,管理,绩效考核与绩效管理比对,绩效绩效考核与绩效管理比对,63,问题交流,63问题交流,64,问题交流,资源配置,战略-目标-计划-绩效,64问题交流,Thank You !,沟通、交流、做朋友！,65,Thank You !沟通、交流、做朋友！65,